社群里一位老板分享了自己参与开便利店的经历，过程很详细，分析很深入，总结复盘能力一流。分享给各位学习： 无独有偶，在 2018 年 3 月至 12 月，本人参与到一家名 为“候车站”的便利店经营管理中，投身风口、触碰泡沫， 并见证该店的生死存亡。 本文试图对“候车站”便利店的失败进行解析和反思。 市场调研投资经营“候车站”便利店有两大诱因： 其一，股东 W 的亲人经营传统烟酒食品店，日销售金额约 3000 元，日均 利润约 800 元，每月浮盈约 24000 元。 其二，在“消费升级” 大背景下，消费者在购物时彰显出对快消商品高品质、高效率的追求，对于现代化便利店的需求正进一步增强。 在此基础上，三名股东 W、Z、L 以贵阳市云岩区、南明区、观山湖区、乌当区连锁便利店和私营便利店为目标，展开前期市场调查，了解情况如下: 南明区两家。A为初创品牌便利店，日平均销售额约 6500 元，店面面积约 40 平方米，雇佣员工 6 人，经营时长 24 小 时。B 为连锁品牌便利店，内部资料显示，日平均销售额约 8500 元，店面面积约 70 平方米，雇佣员工 8 人，经营时长 约14小时。 云岩区两家。C 为传统便利店，日销售额约 4000 元，店面面积约 37 平方米，夫妻店不雇佣人，经营时长约 16 小时。D为初创品牌便利店，日平均销售额约 8000 元，店面面积约 60 平方米，为夫妻店，雇佣员工 2 人，经营时长约 18 小时。观山湖区共一家。E 为连锁品牌便利店，日平均销售额 约 7500 元，店面面积约 35 平方米，雇佣员工 5 人，经营时 长24小时。乌当区共一家。F 为初创品牌便利店，日平均销售额约 3500 元，店面面积约 45 平方米，雇佣员工 6 人，经营时长 24 小时。 结合调研数据，三名股东从两个角度对六家便利店收益情况进行了推算: 店铺“坪效”，每平方米日产值约 134 元。 店铺“时效”，经营每小时产值约 321 元。 虽然该系列调研并未拿到完整的店铺租金、人工工资等数据。但 W、Z、L 三名股东认为投资便利店具有较强的可行性，并于 2018 年 3 月，在大营坡周边某城市综合体处租下了一距离公交车站直线距离仅 9 米的当街商铺，展开了“候车站”便利店的经营。 投资和运营成本 “候车站”便利店基本情况如下: 门面层高 5.7 米，套内长约 3 米，宽约 9 米，是已安装楼梯及隔板的毛坯商铺， 房租为每平米 350 元(一、二楼不重复计算面积)。 成本计算: (一) 一次性投入: 1.装修费用约 48000 元。 2.设备采买约 35000 元。3.预留流动资金 30000 元。4.首批 货物采购支付约 53000 元。共16.6万。 (二)单月成本。1.月房租 9450 元。2.月物管费 108 元。3.人力成本:三班轮岗，共 5 人， 白班人力成本每人每月 3200 元，晚班每人每月 3800 元，每月合计 16600 元。4.月电费约 2000 元。 三名股东以两年时间平摊“一次性投入”测算，“候车站”日成本约为 1166 元。按前期计算的面积和时长产值计算，“候车站”日产值分别为 7236 元和 7704 元，以行业平均30%的利润率计算，日利润率约在 2170 元和 2311 元间， 预期利润空间较大。 经营困局 经过近一个月的筹备，“候车站”于当年 4 月 8 日正式 经营。但在首月经营过程中就出现如下问题。 第一，边际效用递减造成“死亡的二楼”。“候车站” 设计之初，一楼为快销商品区。二楼为仓库和具小资情调的休息区和文创类商品区，兼营鲜榨果汁和现磨咖啡。但实际经营中，单客到店目标性强，停留时间短(一般不超过 3 分钟)。购物者往店内深入一米，获得的消费满足感和实际意义都随之降低，并造成时间的浪费。故在进店总人数中，只有约 15%的人前往二楼，且一般不在二楼进行消费。 第二，经营管理的不确定性。“候车站”三名股东在经营管理中，遇到大量不确定性，并存在非理性增加成本情况， 导致运营负担加重: 1.物品被盗情况易发，主要表现在烟、 高档糖果、计生用品等高附加值商品上，且夜间一人值守情况下，被盗情况更为普遍。据统计，经营期间零散被盗物品每月带来损失约 670 元。 2.员工无法将管理理念执行到位，特别是对高附加值商品的主动营销，引导消费者前往二楼消费等方面的主动性、积极性不高; 对于物品被盗、商品受损 等与其绩效挂钩较为抵触。 3.存在夜班人员请假、夜班人员 擅自离岗等情况，导致夜班(23:00—7:00)时段，每月平均损失 37 个小时的营业时间，折合金额540块。 4.人员不稳定，营业近 8 个月内，共有 17 人参与到 5 个固定岗位的工作中，特别是每月工资结算日后，突然离职情况普遍。 5.管理费用较高，在便利店经营期间，股东以餐代会情况普遍，导致非营业活动经费支出增大。据粗略估计，仅此项每人每月多增加开支约 500 元。 第三，激烈的行业竞争。“候车站”成立之初，店铺半径 500 米内仅一家传统便利店。在经营过程中，“候车站” 周边 500 米内，陆续新增了两家连锁便利店，导致顾客分流情况严重，经营压力徒增。 第四，机会成本降低经营满足感。“候车站”管理过程 中，三名股东履行了忠诚勤勉义务。因此，三人的业余时间被大量占用。虽然，三人付出的机会成本无法以具体金钱作为衡量，但有限盈利带来的满足感和幸福感并不能有效弥补这种缺失，为“候车站”的转让埋下了伏笔。 出现了这么多问题以后，我们怎么做，取得了哪些效果呢？最终这个便利店是转让了，我们获得了什么宝贵经验呢？ 明天继续。