继续昨天的便利店的案例。 昨天说到了在经营便利店过程中，遇到了很多问题，比如营业额未达预期，员工管理，商品偷盗等问题，看看老板们是如何应对的： 应对策略和实际效果 实际运营过程中，“候车站”的营收情况也未达到预期金额。平均日营收仅在 4170 元左右(未计入经营期最后 15 天非正常经营时段)。 经分析，导致上述情况发生的原因有三点: 首先，是二楼基本闲置，导致店面实际利用面积降低，店铺 SKU(库存量单位)下降。其次，随着“便利店”市场供给的增加，单店收入持续下降，赚钱效应不足。最后，夜班销售不及预期， 特别是凌晨 1:00 至 5:00，销售额日贡献率仅 7%。 面对相关问题，“候车站”股东就如何降低成本、增加收益进行决策，并在当年7月，展开了第一阶段经营策略调整： 首先，二楼文创产品和果汁、咖啡停售，转为经营凉面、 凉粉等快餐。其次，尝试日间配送服务，特别是对周边800 米内餐馆、酒店、住户进行配送。第三，强化考勤和绩效管理，采取“1+1”模式(即缺勤一日扣发两日工资)来增加夜间有效营业时间。 改革后对首月经营数据观察，三名股东发现相关措施并未取得预期效果。首先，凉面、凉粉等特色快餐虽然能带来一定收益，但清洁成本随之增加，且需新增一人专职负责餐品制作(备注:试运营期间，是由股东 W 的家人帮忙，相关支出较低)。其次，配送服务知晓率不高，单数有限，且在不增加员工收入的前提下受其抵触。 前期改革措施无效的情况下，“候车站”股东迅速制定了第二轮改革措施。 第一，针对员工流动性大、敬业程度不高的情况，推出事业合伙人制度。即在员工同意成为合伙人的基础上，个人薪酬降低百分之二十，将每月店铺收益的7% 作为分红发给员工。第二，基于盘活二楼的初衷，推出店铺共营人制度。即将二楼非库房部分转租给其他经营者，供其经营限定餐食。第三，积极寻求新投资人，在店铺周边开设分店。此举目的在于增加较少管理成本的同时，增加店铺覆盖范围，避免周边新开设便利店进一步分流潜在客户。 但是，在实际经营过程中，上述三方面策略同样推行失败。主要表现在如下方面: 1.合伙人制度未能得到员工响应。2.共营人制度租金较低，且后续管理存在理念上的根本差异，难以找到合作者。3.在告知实际经营情况的基础上，意向投资人放弃投资。转让及经验总结 “候车站”股东在经过反复权衡后，于当年 10 月，启动不带品牌的店铺转让工作。并于12月中旬确定相关细节，完成转让。 本次经营活动中，“候车站”股东投入了极大的精力与热情，个人经营能力得到一定提升。但经过后期盘点，“候车站”存续期间，共为每位股东带来约 17000 元账面收入(含后期门面转让费，否则总收入为负)，每月人均利润约 1700 元，可见投入产出极不对等。 事实上，无论是“候车站”三名股东，还是京东集团或苏宁易购等零售业巨头，便利店行业都是一个过热的泡沫， 让投身其中的管理者咽下苦果:“候车站”便利店在保留品牌的情况下关停歇业，京东便利店从 2018 年 10 月起出现大规模关店情况，而苏宁易购 2019 年中财报显示苏宁小店上半年净亏损 22.13 亿元...... 值得玩味的是，承接“候车站”店铺的经营者，到本文成稿时仍在从事便利店经营，在此经基础上引发反思如下: 第一，成本控制是关键。便利店经营中，房租成本和人工成本是经营者的最大负担。以“候车站”为例，日常营业 额在承担上述两项费用后，收益所剩无几。后继者之所以能持续经营，原因在于接盘者为夫妻店，不聘用员工，且二人 吃住均在店铺二楼，最大程度上压缩了成本，创造了可观的盈利空间。 第二，人力资源管理水平不高。如何让员工高效准确执行管理意图，是管理者必须超前思考的因素，且需有针对性 地开展招聘，否则后续人力管理成本极大。同时，薪酬标准 制定要科学可行，一份根据工作年限递增，包含基础工资和 绩效工资的薪酬方案，比事业合伙人制度更具有吸引力。 第三，前期市场调查需对准确性进行评估。“候车站” 三名股东在进行市场调查时，采集数据有限，对其真实性过于乐观，导致市场调查成果不能有效地为创业活动提供支撑，并影响决策。 第四，行业泡沫需理性对待。2018 年中国便利店行业呈 井喷发展之势，使整个行业处于过热状态，在进入门槛不高 情况下，极易产生泡沫，并诱导投资者盲目投资，最终踏上 一段凶险旅程。