01

许多几年前上行周期的亲历者，

应该会清晰的记得那个高速增长的时代，

房企们追逐的“高周转、高杠杆、高增速”，开创了那个市场周期的“三高模式”。

然后就是三年以来又两年的调整周期，

更多的行业亲历者，见证了众多房企经历的“保交付、保信用、保主体”，走过的这个市场周期的“三保战略”。

更加难得的是，

在保交付的尾声，许多即将走出沼泽的房企，又迎来了保信用的曙光。

以融创为代表，在2025年迎来了债务重组的全新突破。

孙宏斌坚持的“保信用”战略，在近期通过“债转股”的创新化债路径，

不仅打赢了自身的化债攻坚战，也为整个行业的出险房企，带来新的启示。

旭辉也从融创身上，看到了另一缕曙光。

02

就在上周，

融创中国公告宣布，针对95.5亿美元境外债务的重组方案取得重大突破。

这是继2023年首次境外债重组后，孙宏斌在彻底化解债务风险的攻坚战，取得的里程碑式胜利。

值得提及的是，

此次化债方案，是把上市公司发行或担保的公开市场债券、私募贷款等全部债务形式纳入，并形成系统性解决方案。

并在重组方案中，创新化的采用“全额债转股+分层定价”的模式，

一方面，把95.5亿美元境外债转化为两类强制可转债（MCC1和MCC2），并通过通过转股价分层（6.80港元/股与3.85港元/股），拓宽了债券人的选择面，

另一方面，则采用营销手段中常用的“先到先优惠的”早鸟奖励设计，

围绕“债转股”的恢复经营主线，打造了全新的以经营促还债的利益共同体。

在签约重组成功后，叠加年初刚实现的154亿元境内债的重组，融创在2025年将实现降近700亿的债务重组，为回归生产和良性经营，提供了充分的发展空间。

除了“股转债”，

债权人通过“股权结构稳定计划”，一方面锁定孙宏斌23%股权，另一方面覆盖500名骨干的7%股权激励，确保核心团队在债务重组期稳定运营。

曾经在2024年的重组方案中选用过类似方案的旭辉，在融创的模式上，找到了一个良好的路径参照。

过去通过资产变现进行“展期求生”的短期为化债而化债的“杀鸡取卵”的化债模式，

向“股权换新生”的用恢复经营带动债务化解模式转化，“杀鸡取卵”变成了“养鸡下蛋”的以增长化险的化债模式。

用良性发展，解决过往的历史债务，债权人既能够收获发展红利，也能解决债务危机。

房企和债权人，都看到了各自想要看到的未来。

03

过去几年，

旭辉通过“保交付”和“拓新路”的发展模式中，成为出险民营房企中的优秀代表。

2022年以来，旭辉三年时间在全国76个城市累计完成超27万套新房的交付，整体交付率超95%。

在2025年的新年贺词中，

旭辉创始人林中还提出：“三年保交付的攻坚战已告一段落，接下来，旭辉的工作重心将逐步从保交付向‘求生存、谋发展’转移。”

除了保交付，

旭辉还积极的拓新路，通过代建轻资产赛道的积极布局，赢得了轻资产赛道新的领先。

成立于2021年的旭辉建管，本意应该是旭辉进行全产业链业务的一个模块化的布局，

没想到在过去的3年，成为旭辉轻资产赛道的重要增长极，成为旭辉“交付+代建”双轮驱动的另一个重要业务板块。

截止2024年末，旭辉建管已经在超过70个城市落地将近200个涵盖住宅、商业、产业园区等多元业态的代建项目，服务管理面积也达到了3000万㎡的头部规模。

这样的管理规模，无论在团队的稳定还是发展的贡献上，都为旭辉保住了革命的火种和增长的底牌。

尤其是旭辉建管的“定制化服务专家”定位，不仅能够结合自身开发的体系化能力，通过协调业务协同、组织保障、专业管控等资源整合进行高水准服务，优势为委托方提供优质的服务。

更能够在普通住宅以外，拓宽到商办、长租公寓、产业等不同类型的项目业态。

通过定制化的全业态能力的服务体系，在一个综合体类型项目中，导入、整合自身和外部资源，实现多元服务、定制解题和专业赋能。

作为旭辉新的驱动型业务，旭辉建管实现了从债务危机转化为商业模式的升级，

更通过代建新赛道的深耕和领跑，让旭辉在当下的逆境中，仍能维持品牌的信任感和现金流的收益，为债务重组赢得战略缓冲期。

成为旭辉走出长夜的，一道重要曙光。

04

债转股的新契机，

则将成为另一道曙光，成为旭辉从财务修复到价值重生的重要契机。

无论是选择转股选项的债权人，通过获得若干年期的可转债及现金对价，共享未来资产升值收益。

还是通过延长还款周期与销售回款挂钩，通过旭辉将近3000亿的亿现有土储，进一步用销售回款和价值增量实现债务化解。

甚至是通过经营逻辑的重构。通过融创一样的额大股东及管理团队稳定机制，进一步保持良性经营的回归和高质量增长。

这些都是把未来的发展，纳入到债务的化解和风险共担的层面。

而作为曾经的“民营房企三好生”，

旭辉的复苏根基和发展基因，在于未被摧毁的核心团队和能力兑现。

除了保交付和代建业务的增长，旭辉也在过去几年通过“大平台小集团”的架构调整，

实现“经营下沉、一线当家”的业务发展模式转型。

这样的组织发展能力，一方面能够确保在产品层面实现持续的升级和迭代，

另一方面则来自于基于代建业务的经营模式，让旭辉从传统的地产开发向专业型城市运营商转化。

而融创化债之路的启示，证明“优质资产+组织韧性+模式创新”的企业发展三角模型，仍然具有顽强的生命力和发展动能，

旭辉的财务稳健性、产品力和组织力，以及体系化的开发和多元运营能力，同样具备这样的稳定要素和新的发展能力，

这些都是，把债务重组转化为商业模式升级的能力基础。

正如旭辉创始人林中所言：“只要我们建制不乱，定能跨越周期。”

面对接下来的化债突围战，不仅关乎旭辉经营向好的突围，

更承载着行业从“以债降资产”向“以股促发展”的全新发展模式的新选择和新使命。

05

时代和行业的兴替，

不管有着怎样的风雨，最终会伴随着发展，迎来新的春天。

就像2025年我们看到的上行和火热，仿佛昨天的冬天，并未出现过。

同样需要春天的，是行业里曾经闪光的房企，

尤其是过往基于优秀的组织、文化、产品以及使命的公司，

也有理由，并且值得期待的，迎来新的曙光和机遇，走向下一程的光明。

比如变得更好的融创，

以及将会变得更好的旭辉。

当它们变回，我们曾欣赏和期待的模样，

行业的春天，才真正到来。

全文完！