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华为成功的核心因素是什么？现在市面上各种讲华为的书也很多，但是越讲越复杂，越讲越理论，真正离大家实操应用是越来越远。

可以借鉴使用的一些知识，就变成了付费的产品，知识又变得复杂，让大家学华为也变的困难，今天结合多年辅导企业咨询落地的经验以及对华为的长期的关注，给大家剖析一下。华为成功在逻辑上很简单，只要这几个因素关注到了做好了，你们企业也可以成为你们行业里的华为。

第一因素：华为的老板

华为的成功，本质是老板的成功，也就是任正非的成功，没有任正非，没有今天的华为，没有任正非的经营的认知和理解，也不会有华为的今天。因为华为，我今天所有的重大决策都是他来拍板做决定的，这就是一个企业的灵魂呀，领袖决定了有多少人愿意追随你一路前行，领袖也决定了这家企业未来能走多远。从胖东来的案例也可以得出，创始人的阅历非常重要，没有阅历就不会有高的认知，也不会有高水平的决策，带来高质量的发展。

实操落地建议：

个人认知都是与个人经历阅历相关，每个人的经历都是独特的，具有时代性和个人的属性。任老先生的经历与胖东来的于东来都有一个共同的特征，都是他们事业经历过巨大的遭遇，身体出现过重大问题。也就是说他们的阅历和认知来自于他们的这样的遭遇，看透了人的生死、荣辱。看懂了社会规律，看透了人性和商业的本质以及企业的使命与责任。

人生追求就是一种幸福，事业追求一种是美好。只有这样的认知和境界，我们才能坦然的去应对。如果没有这样的经历嗯，那如何保证我们的决策也能呃那样的有效呢？那我们又要构建我们的认知体系，也就是我们决策的价值观，我们要给自己做一套有效的参考文件，华为有他的基本法，胖东来有他的文化体系。这些都是我们做经营的时需要参考。企业经营是和修正的过程，人生就是一个不断修炼的过程。那我们能做的就是提高我们对公司的系统的认知。文化是企业最高级的战略，由此来看，这句话确实是真的。

第二个因素：华为干部人才

所有的事情都是人干出来的，缺少有效的干部执行，再厉害的老板也无法把这些战略执行到位。干部很重要，干部的核心能力华为一直在讲，就是要能够多打粮食，二还能够让土地肥沃，这是干部在华为里面核心的两种能力。华为强调以奋斗者为本，我们经常在讲，企业里面没有80后、90后、60后，70后、也没有00后、10后，只有最匹配企业文化的奋斗者，无论你是00后、10后，你若匹配这种企业文化的奋斗者，你就是公司的主力。每个时代都有奋斗者，找到时代的奋斗者，一路同行，你这家公司就会变得伟大。理念不认可是所有问题的开端，所以找到理念认知一致的人是企业经营中的重点工作。找到人还要给大家匹配一套有未来的机制。

实操落地建议：

干部其本质在谈咱人才的选用。选干部的本质还是要有一套完整的文化体，你的文化体系在支撑着你的长久的氛围，你的团队氛围的影响了你的干部。就是你要去打造一批什么样的干部啊，你必须通过你的文化，然后你的制度机制来去促进你的干部的出圈儿，成为我们的境界为核心管理者和经营者。这里的文化早期其实核心体现在领导者个人的做事风格上，毕竟员工都有模仿上级的倾向。

企业要有这些干部赛马的机制，通过企业的赛道的设置让我们的干部发挥全部的能力冲出来！企业里面最怕的就是干部职位的固化，人员不流动，老人没压力，新人没机会，造成了整个组织的僵化。讲话就变成官僚，官僚就变成了权谋和内斗。这也是组织走下坡路的开始。所以企业要制定有效的人才评价与人才的激励机制，搭建好人才成长的赛道，让我们员工得到有效的激励，让潜在干部快速的走向管理岗位，这是用好人才的关键。

第三个因素：华为的机制

华为一直在讲，华为最宝贵的不是人，而是那些激发人的管理机制，什么样的机制就会催生什么样的人出来。我们有一句话叫做种好梧桐树，招来金凤凰，没有提前搭建一种良好的机制氛围的时候，优秀的人他无法出来。就是那些让雷锋不吃亏的机制才能够鼓励雷锋涌现。我们的英雄流血流汗又流泪，在这种机之下，永远不会出现英雄，这是所有的企业的最基础的东西。企业机制的核心其实就是企业利益的分配，有效的分配是激发团队战斗力的关键。华为人均收入在中国是属于遥遥领先的，这种领先的收入机制也激发出来了华为那些狼一样的战斗力的团队。

实操落地建议：

分好钱做好事儿，满足人性的不同层次的需求，是做好机制的关键钱。

分钱的关键一是怎么分的问题，二是分多少的问题。

怎么会讲究的是公平性和激励性；分多少讲究的是员工的心理预期和公司的成本预算，这两个都很关键。

很多时候分钱不是你分的越多越好，分钱要分到心坎儿上，要匹配你企业经营的发展阶段，要匹配你周边的员工的薪资水平，要匹配你这个在你的战略的导向。这个是你分钱的几个核心。同时分田要注意长短结合，物质和精神相结合的原则。就要关注短期的收入，也要关注大家长期的。只关注短期就会出现大家短视的行为。如果过分的关注长期就导致任何人员看不到希望离开，所以要注意其中的平衡。关注大家物质上的收益，也要关注大家精精神上的收获。如果更过度的看重物质，那么大家团队的功利性就非常强。团队会变得分散。如果只谈精神，没有物质我们员工也会坚持不了太久，因为每个人都有自己的家庭责任。

这个这些具体要怎么去分，要跟你的看你的薪酬结构这和分配规则。所以就分固定浮动两个部分。一部分要求是安全性，一部分是这个激励性。对企业在不同的阶段用人的时候也会有各种差异，有些企业低的固定高浮动与企业高的固定低于浮动，这都是因其不同来差异性定制符合自己的机制。分配它的核心本质就是为了让员工更高效地去完成他的任务。达到更高的绩效。本质还是一种激励。很多企业把薪酬做成了奖励，而没有做成激励，导致薪酬的效果不好，付出成本没有得到相应的效果，这是事前事后的问题。掌握这个核心原则，薪酬相对来讲就会简单一些。

做好有效的机制，可以让我们的管理变得轻松一些。但是千万不要靠机制来代替管理，企业一种良好的运营状态应该是管理加机制共同来运营的状态。而非单靠某一种单一的功能。

第四个因素：华为的流程

因为所有的人都要干事情，干事情的时候都会有不同的想法，大家的背景、知识、认知、经验不同，做事的方法也有各种各样的差异。这种差异之下，会保难免当工作的结果出现各种不稳定性，所以只有把工作的程序、标准、流程统一了，大家工作的结果才会变得统一。那这样我们给顾客创造的价值才会标准统一，那客户的满意度就会出来，否则的话，各种质量问题就导致客户的不满意。我们所有的一切的商业都会归零客户。华为一直强调以客户为为中心，我们的使命就是给客户提供有价值的结果跟客户进行交换。如果你没有稳定的结果跟客户交换，那怎么获得你的商业成功呢？你怎么能让大家都能够赚到钱，保证企业持续的运转呢？所以这里面最核心的东西就是我们的业务的流程，通过流程来保证结果的出现。

实操落地建议：

流程的本质就是要做到企业业务的标准化，通过我们进行对工作的流程的梳理以及工作节点的标准制定。来降低大家出错的概率，同时还能够通过流程来提高大家协同的效率，降低部门之间的冲突，提高工作的品质，这是流程管理带给企业的作用。

在企业里面最大的一个成本就是试错和返工的成本。做一件事情如果没有清晰的流程标准的话，这件事情成功的关键主要靠能人。如果这个员工能力强大，概率会成功，但是普通员工，成功的概率就小，所以我们整个做事情就是一个不稳定的状态。也就是说大部分人会在这一个事儿上持续的犯错误，那整个公司管理成本都是非常的高的。只有把我们工作的成功率达到一致的标准，我们生产我们的工作的成果品质就会稳定。

企业里面最普遍的问题不是再是专业化能力问题，更多的是我们的协同问题。协同重要一个手段就是沟通，沟通里面会涉及到各种各样的信息资料标准、指令数据。如果不通过有效的流程进行对这些数据流进管控，整个协同就会变得非常的复杂，管理成本也非常高。

企业流程的解决非常简单，不要一开始就大而全地去搞。简单的搞几个最关键的。先把它用好，有效果，然后再逐步的扩大。这样的话，企业的流程更容易落地。

第五个因素：华为的目标管理

任正非曾经讲过，华为跟IBM学了就学了三点：目标，流程和机制。所以目标管理是里面最关键的一环，因为所有的经营结果的实现都遵循这样的目标管理的逻辑。只有进行了有效的目标管理，才能保证目标能够沿着流程稳定的实现。在目标管理当中，你要涉及到大家的目标共识，目标的共有，目标又有笃定的策略和方法。过程当中进行有效的目标管理纠偏，直到目标的达成。

目标管理本质是完成了闭环管理，企业所有的经营必须做到闭环，才会最终有结果，才会持续下去，才会有竞争力。无论是问题还是创新，无论是技术还是管理，都要进行闭环的管理，这是管理的最基本的逻辑。

实操落地建议：

目标管理最基本的工具就是pdca的管理闭环。所有的管理工作。都会经历从计划，组织，执行，监视，管控。复盘总结这样几个环节，只有经历了这样的pdc的管理循环才能够有效的让整个的结果进行落地。而且围绕这个结果还能够进行相应的纠偏改善，在持续的创新迭代再去变得更好。

在现实企业当中，尤其中小企业在整个的管理闭环上做得普遍较差。这也是为什么这些企业的执行力不好，企业的执行力不好，不是因为哪个人的能力不行，而是整个的管理的体系出了问题。很多企业里没有运营管理的体系来进行pdca管理的有效的监督和管控，推进公司的各项战略任务，经营目标的有效的检视纠偏，追踪最终目标的实现。甚至出现了用机制处罚替代管理的现象。这都是一种偷懒的行为。

企业的目标管理首先要做好企业的目标共识和目标的共有，形成工作计划和个人的绩效目标。围绕着个人目标再去展开计划的执行过程中进行检视，辅导，反馈，纠偏。帮助员工有效的完成他的任务，完成后进行相应的激励，奖惩兑现，针对工作有效的进行固化的固化，纠偏的纠偏。把复盘的机制和目标管理的机制形成一种工作的习惯那就保证了所有工作的管理闭环。

大家记住，目标管理的核心你要抓住工作的闭环，只要工作闭环了，所有的结果都会变好。

实操落地的后记：

对于我们大部分企业来讲，华为就是一个标杆。华为今天的成就源自于过去长期的经营管理所做出的每一点滴的工作，我们今天企业所经历的阶段，华为在小的时候其实也经历过。只不过他在他该做准备的阶段做了准备，该提前构建一些管理体系的时候做了一些体系建设工作。在进行人才的储备和培养的时候，做了人才的储备和培养工作，在进行技术的管理和研发的时候，他做了相应的技术的管理投入和研发。他只是在对的点做了对的事情，结果就会自然而然的出现。

那对于我们很多企业来讲，我们这时候就要去有效地去判定当下以及未来的发展。然后结合我们自己的阶段来制定出我们这个阶段正确的事情，做出正确的决策，来为我们下一步的发展提供支撑。我们经常讲，你现在做的工作既要保证你当下能够成功，还要保证你未来可以成功，这是我们现在尤其是企业的高层做事情要关注的点。

提高认知是我们企业的经营者要去重视的。所以我们要定期的进行内省，展开自我批评，深度系统地去认知这个世界，优化我们自己的做事价值观准则，指导整个公司走向一条正确的道路，也就是说做正确的事儿了。

围绕着干部进行有效的目标管理，同步企业的流程建设，机制的建设，让我们整个干部快速的得到有效的激励，让我们的干部在他的赛道跑出来！成为经营者承担更高级的工作。当你们流程系统机制完善，目标管理有效，良将如云的时候，你的企业正将成为你们行业里的华为。

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