刘永行，一个中国商业界如雷贯耳的存在。

他创办的东方希望集团，是国内最大的民营企业之一，在“2024中国民营企业500强”中排名第42位。刘永行没有耀眼的学历背景，也鲜少曝光于公众视野，素有“低调的实业巨子”之称，却用43年从未亏损的实业奇迹，让东方希望稳健地穿越了一个又一个经济周期。2025年3月21日，正和岛案例探访携来自全国16个省近200位正和岛岛亲一同来到了东方希望集团，聆听刘永行真诚分享43年创业历程中积累的经营智慧。从一只丢失的鹅到数千亿规模的实业版图，从饲料大王到重工业拓荒者，刘永行始终信奉着“小即是大，弱即是强”的经营哲学，不盲从、不冒进，以凡人之姿创造了不凡的商业传奇。在动荡不定的商业世界，他究竟如何做到稳如磐石、行如流水？这不仅是一个关于创业、转型与坚持的故事，更是一场关于“小”与“大”、“弱”与“强”的辩证哲思。

作 者：于启章

来 源：正和岛（ID:zhenghedao）

一、一只丢失的鹅

1970年代末的四川，临近年关，刘永行4岁的儿子正吵着过年想吃块腊肉，却让他犯了难。

改革开放初期，全国老百姓大多过着清贫的日子，刘家亦是如此。

在一次《澎湃新闻》的专访中，刘永行清楚地记得，父亲去世那年春节，由于他还在上学，妻子的收入也微薄，家中仅剩两块钱支撑着全部的开支。

然而看着孩子期待的眼神，彼时年轻的刘永行也还是不忍心回绝。那时候鹅肉比较便宜，他便咬牙拿出一块多钱，买回了一只八斤重的大白鹅。

不料儿子见鹅被绑着可怜，坚持放它在院子里闲逛，等到晚上，大白鹅竟不见踪影——年三十夜，一家人连这点肉也没能吃上，大年夜过得颇为凄楚。

生活的窘迫深深刺痛了身为人父的刘永行。

失落之际，一位邻居刚好来访，便对刘永行说：“老刘，你会修无线电，何不利用业余时间挣点钱呢？勤工俭学又不用交税。”

修无线电的确是刘永行的爱好，就这样，他放下体面，在幼儿园门口支起修理摊，挂牌写道：“本人刘永行，利用假期勤工俭学，长期从事无线电修理，为大家服务。”

让他意外的是，此后的短短7天时间就收到了300多件收音机、电视机，赚了300多元——相当于当时普通工人一年的工资！

这一“小生意”的成功令刘家四兄弟深受震动：只要通过努力提供市场需要的服务，就能摆脱贫困。于是，他们萌生了正式创业的念头。

他们首次尝试创办电子公司“新异”，甚至连样品音响和启动资金都准备就绪，但由于当时政策环境所限，没能继续推进，面对挫折，兄弟几人并未怨天尤人，而是平静地将筹集的资金如数退还乡亲。

“不让做，那就算了”，刘永行淡然处之。这种不纠结于一时得失的坦然态度，正体现了他所遵循的人生哲理：“顺势而为”。

改革开放的大潮已起，刘氏兄弟意识到环境在变，机遇已来，唯有顺应时代之势，在行动中不断探索与修正，才能有所作为。

二、从“鹌鹑大王”到饲料巨头

1982年8月，刘氏四兄弟毅然辞去原本令人艳羡的“铁饭碗”工作，凑集1000元变卖家产的钱，在农村老家创办了育新良种场。

创业初期资金极度匮乏，他们就地取材，收购废品自制孵化器和鸡舍设备，以“最低的成本，最少的投入，尽可能达成目标”。

育新良种场成立之后，刘永行兄弟从养鸡起步。

为了推广鸡苗，弟弟刘永好想了很多“土办法”：印制带有广告的门神年画挨家赠送，免费帮农户刷新墙壁并刷上标语，把广告做遍乡村。

这些接地气的营销让良种场的生意日渐红火，到1983年底，孵化量达到5万只小鸡，兄弟们也收获了人生第一桶金。

然而，好景不长。1984年，由于轻信不良合作伙伴，刘氏兄弟借钱孵化的10万只鸡苗滞销在手，资金链濒临断裂。

一时间兄弟四人心急如焚，最终，大哥刘永言冷静拍板：“出了事躲也没用，只能面对。欠农民的钱，一定要还！我们就自己挑着鸡苗进城去卖。”

第二天，他们每人挑着一担鸡苗，拂晓便冒着月色骑车数十公里赶到成都摆摊。经过两个多月咬牙坚持，硬是把所有鸡苗卖光，渡过了难关。

兄弟几人也在奔波中消瘦了十几斤，却磨练出日后面对困境的顽强意志。

这一仗，打出了刘永行“扎硬寨、打呆仗”的风格雏形——遇到险境不退缩，扎实苦干，最终死磕出胜利。

经历鸡苗危机后，刘氏兄弟对养鸡心有余悸，开始寻求更有前景的新方向。这时，一种被多数人忽视却利润丰厚的养殖——鹌鹑进入了他们的视野。

鹌鹑营养价值高、繁殖快、饲养成本低，利润率超过50%，甚至可以在自家庭院阳台饲养。

刘永行当机立断，带领团队将业务从良种鸡全面转向鹌鹑养殖。为了提升效益，他们自主研发鹌鹑饲料配方、电孵化和养殖技术，大大提高了鹌鹑的存活率和产蛋率。

更令人称道的是，刘氏兄弟首创了一套立体生态循环养殖法：“鹌鹑粪养猪、猪粪养鱼、鱼粪养鹌鹑”，用养殖废物相互利用，把成本降到极致。

依靠这种循环模式，他们将鹌鹑蛋成本降至与鸡蛋相当，在市场上获得了巨大竞争优势。

短短几年间，新津县成了全国闻名的鹌鹑养殖基地，产品不仅畅销国内，还远销俄罗斯。

到了1986年，育新良种场已拥有5万只种鹌鹑存栏和年产100吨饲料的规模，年产值达40万元。要知道，当时整个新津县一年的财政收入还不到1000万。

刘氏四兄弟也因此赢得了“中国鹌鹑大王”的美誉。

他们的创业故事见诸报端，引来各级领导考察调研。1986年11月，时任国务委员的宋健专程来场参观，并题词勉励道：“中国的经济振兴，寄希望于社会主义企业家。”

刘氏兄弟后来将企业名字中的“希望”二字，就源自这一题词。

正当事业蒸蒸日上之际，刘永行敏锐地注意到鹌鹑养殖背后的隐忧：全县鹌鹑存栏量已飙升至3000万只，利润率开始明显下滑。

供给过剩的苗头已现，若再一哄而上，市场崩盘将不可避免。与其坐视大家一起赔本，不如提前刹车。

1986年底，刘氏兄弟以企业家的责任感发布了一封《告全县人民书》，倡议养殖户适度控制规模，并带头将自家养殖场价值数百万元的鹌鹑全部清空。

看到连“鹌鹑大王”都毅然退出，全县养殖户也纷纷跟进，全行业的过热苗头得以降温。这一举动显示了刘永行舍小利顾大局的格局和担当。

可是不养鹌鹑了，接下来做什么呢？兄弟们再一次面临抉择。

就在此时，远见再次发挥了作用。

1987年前后，中国饲料工业刚刚起步，国家政策积极支持饲料加工。

刘永好的偶然南方出差更带回重要信息：泰国正大集团在深圳投资的饲料厂门庭若市，买饲料要提前半月打款排队。

兄弟们由此判断：猪饲料市场空间巨大，毛利可达30%，在政策东风下大有可为。

顺应这一产业趋势，四兄弟果断将业务从养殖全面转向饲料生产，将公司更名为新津希望饲料厂，依然沿用各展所长的分工：

老大刘永言负责机械设备，刘永行主管工厂管理，老三陈育新研发饲料配方，老四刘永好主抓营销采购。

1987年，他们成功研制出中国第一款国产乳猪饲料“希望一号”。

凭借过硬的产品和铺天盖地的推广，希望饲料迅速占领市场。几年内，希望集团的饲料工厂开遍全国各地，业务从四川一隅拓展到26个省市。

1992年前后，希望集团已发展成为内地民营企业的翘楚，刘永好成为改革开放后首批进入全国政协的民营企业家，而刘永行则在酝酿着更宏大的梦想。

三、“扎硬寨”与“走笨路”

在饲料业功成名就之时，刘永行心中却悄然萌发了另一个雄心——进军重工业。

1992年，他与弟弟刘永好赴美国考察，参观了“钢铁之都”匹兹堡，这次考察在他心中埋下了重化工业梦。

刘永行敏锐地判断：美国等西方国家的重工业正在向外转移，而中国将一马当先承接这一产业浪潮。

与饲料相比，钢铁、有色金属、电力这些领域才是真正关系国计民生的“大块头”。然而，当他兴冲冲地将转型重工业的想法与兄弟们商量时，却遭到了全体反对：大家都觉得放着赚钱的饲料主业不做，去碰政策管制多、投资巨大的重工业，无异于“走笨路”。

这一分歧使得刘永行愈发坚定了单飞的决心。

1995年，希望集团营业额已跃居全国民企第一。当年4月，刘永行正式向兄弟提出和平分家的建议。

他坦陈，集团正处于高速扩张期，但留给快速发展的窗口期只有短短几年，必须实施某种程度的“独裁”决策才能抢占先机。

这番话令刘永好等人既震惊又为难，甚至政府相关领导都出面劝和，但刘永行去意已决。为了家族和谐，兄弟几人经过长谈，拟定了令各方满意的分家方案：集团资产按人人25%平分，饲料版图则“划江而治”，由刘永好执掌长江以南，刘永行执掌长江以北。

就这样，刘永行带着属于自己的“东方希望”扬帆启航，开始了另一段的拓荒征程。

摆在刘永行面前的是一条未知的“笨路”。

分家之后，他马不停蹄地物色切入重工业的机会。然而上世纪90年代，中国重化工领域对民营资本的限制和门槛依然很高。

炼钢、造车、发电……他尝试了多个项目，都因政策原因屡屡受挫。但倔强的刘永行没有放弃，耐心等待时机。

一方面，他继续经营好手中的北方饲料业务，作为现金奶牛；另一方面，他低调筹备，伺机而动。

直到2001年，机会终于出现——刘永行与山东一家国企合资成立铝业公司，首次叩开了电解铝行业的大门。虽然后来因发电配套问题，双方合作未能持续，但刘永行已经成功叩开了重工业的大门。

2002年底，内蒙古包头市抛来橄榄枝，他顺势而为，在包头建立了东方希望首座独资电解铝厂，投资规模上百亿，规划产能百万吨。

自此，东方希望正式挺进重化工领域，随后几年里陆续在内蒙古、山西、新疆、重庆等地布局了煤电铝一体化项目，并拓展出氧化铝、工业硅、多晶硅、水泥、化工等二十多个产业，构建出庞大的重化工版图。

刘永行打造重化工产业的思路，与他一贯强调的“扎硬寨”如出一辙：每到一处，先夯实基础，再滚动发展，步步为营。

2000年起，东方希望在西部资源富集地区打造了一系列独特的产业基地。其中规模最大、理念最超前的，当数新疆准东经济技术开发区的“六谷丰登”产业园。

早在上世纪90年代中期，刘永行就派人考察新疆煤炭资源，心中规划着发展“煤电铝硅”产业集群的蓝图。但直到2010年新疆有关方面正式邀请，他才等来进入新疆的契机。

此后，东方希望投入巨资在昌吉州的荒漠上兴建了一座容纳3万员工的产业新城，布局了“煤、电、铝、硅、化工、生物”六个相互联结相互循环的产业，并称之为“六谷丰登”，准备将其发展成为功能完备的沙漠工业生态。

刘永行形象地称之为“大自然的启示”：既然新疆有丰富廉价的煤炭资源，“大自然把它放在那里，为什么要运来运去呢？”最合理的做法就是因地制宜，就地转化。

通过这种资源就地转化、循环利用的模式，东方希望在新疆建起了全世界独一无二的超大型循环产业集群，为企业抵御市场波动打造了稳固支撑。

经过二十余年的深耕，刘永行当年的“笨路”已然走通。

如今，东方希望集团已发展成为涵盖重化工和农业双主业的特大型跨国民营企业，拥有员工3万余名，在全国28个省和越南、印尼、新加坡等国设立了300多家子公司。

集团在2024年位列中国民营企业500强第42位、中国制造业民营企业500强第27位，并成为全球前十大电解铝及氧化铝生产商之一，在光伏材料领域也居于领先阵营。

43年风雨历程，产业几经巨变，但刘永行坚守实业、矢志不渝。他用行动证明了自己的判断：“不管外界风云如何变幻，真正能立身长久的，还是踏踏实实的实业。”

正因这股定力，他带领东方希望穿越了一个又一个周期，创造了连续43年从未出现月度亏损的成长奇迹。

四、“做小、似弱”，细节为王

作为掌舵千亿级企业的董事长，刘永行有着出人意料的管理信条：“做小，似弱。”

他常常提醒团队不要一味追求做大做强，相反，要善于在“小”处下功夫，在“弱”处蓄势力。大并非永恒，强也未必长久——恐龙庞大却一夕灭绝，反倒是柔弱的哺乳动物存续至今。

正如刘永行所说：“水是最低调的，哪里有缝就钻哪去，哪里最低就往哪流，看似柔弱却最有力量。”与其执着于表面的“大”和“强”，不如追求水一般的韧性与适应力。

这种哲学使他在经营中始终保持低调务实的作风，喜欢“藏”起自己的锋芒，蓄力后发制人。

刘永行推崇的“似弱”，并非真的弱小无能，而是一种谦逊、蓄势的战略。

他深受达尔文“适者生存”启发，坚信后来者只要奋发努力，往往能后来居上。

他常引用老子“后其身而身先”的辩证法，自我调侃只有高中学历、不敢争天下先，乐于承认一时的落后，然后“甘然后进，反而先进”——要享受后进的甘甜，并以此激发斗志，最终实现超越。

在企业管理上，他也有意营造一种“似弱”的文化：不夸大战略，不盲目追求市场份额和所谓话语权，而是沉下心来练好内功。

正如他所言：“‘他’势不可控，‘我’势犹可为。作为微观企业，我们无法左右大局，但可以做好自己。既不盲目做大，也不急于求强，而是脚踏实地扎实做事。”

在他看来，相较宏观环境的风云变幻，一个企业完全可以通过自身努力锻炼出“皮糙肉厚”的体质，把“我”势修炼得足够强大，在极端困难面前创造出相对优势。

这种凡事从自身找原因、练内功的思想，正是东方希望长期健康发展的内在支撑。

如果说“似弱”是一种心态定位，那么“做小”则是一套切实的方法论。

刘永行总是强调：“做大事要小心——把大事分解成一件件小事去做；做小事要大胆——把小事当成大事来做。”

西方人思维严谨、一丝不苟，这是长处但也可能陷入教条；中国人灵活机变是优点，但过了头就会流于随意。

因此，在刘永行眼中，“大”与“小”需要辩证统一：既要有大胆谋划的“英雄基因”，也要有小处着手的细密严谨。

走进东方希望各地的工厂车间，一句标语格外醒目：“事事追求点点滴滴的合理化”“消除一切形式的浪费”，这正是刘永行“做小”哲学的集中体现。

在他的带领下，东方希望把精细化管理做到了极致：每一次“巡厂”过程中，他和团队讨论最多的就是各种“小数据”。

他们对照行业内国内标杆、国际标杆的最佳数据，逐项检查自身指标，然后研究——哪些指标我们领先了，就想办法进一步扩大领先；哪些落后了，就深入分析在技术、管理、成本上还能有哪些突破，实现赶超。

刘永行常说，大多数人活在平均值里，而他习惯站在两端：要么领先行业，要么迅速追赶领先，决不甘于中间状态。正因这种追求卓越的偏执，东方希望在多个传统行业都能后来者居上、争创一流。

为了支撑“做小”的管理，刘永行在东方希望内部推行了一套独特的“标准循环”管理体系。

从高管到一线员工，每个人每个岗位都有明确的世界级对标指标。找不到比肩世界先进的标准，主管干部就要“下课”。

在东方希望，淘汰员工的理由从不是业绩不佳，而是你没有找到该岗位全球最先进的标准。

有了标杆，再看自身现状，找出差距并深挖根源，然后制定针对性改进措施，最后将改善效果数据化呈现，进入下一轮循环。

例如，每个项目都会用一张简洁的四色图表来跟踪：绿色则是达到标准；黄色表示需要持续关注；橙色表示预警；红色表示问题，需重点改进。

通过这种可视化工具，哪怕是五千万元、几个亿的项目，也能在3分钟内讲得一清二楚。

刘永行每到一处工厂，都会首先检查这些“标准循环表”。在他看来，只有将管理闭环做小做细、实时滚动优化，企业的大目标才能水到渠成地实现。

正因如此，在东方希望内部，“预算”“战略”这些宏大词汇反倒被淡化了——当每个最小单元都以一流标准要求自己、持续改进时，企业自然会健康成长。

在刘永行看来，管理无小事，从车间的一度电、一滴水，到食堂的一粒米、一道菜，都蕴含着改进提升的空间。

凡事“小题大作”，追求极致，正是他的过人之处。

五、穿越周期的经营智慧和哲学

刘永行令许多人钦佩的另外一点，就是他超乎常人的定力和抗周期能力。

从创业之初鸡苗滞销时卖鸡还债，到鹌鹑过热时急流勇退，再到进军重工业时不顾反对、锲而不舍，43年来，他历经无数风浪，却从未有一个月让企业账面亏损。

这背后既有他顺势应变的智慧与韧性，也有他对实业的不弃不离。

比如，不同于一些只重视物质生产的老板，刘永行对企业文化、对“意识”分外重视。

而在意识的层面，潜意识与无意识比显意识更深层、更有力量。

因此，他将多年心得提炼出“四大观念”作为东方希望之魂，要求员工都能对其熟读成诵，并成为潜意识，在实践中践行运用。

“四大观念”的第一条就是“哲理观念”：顺势却不随流；明道而非常路；习术要善修正。

这里的“势”，指的是大势、大环境，包括经济规律、产业政策、技术趋势等客观条件；“道”指道路、方向，具体而言就是企业所选择的产业赛道和技术路线；“术”则是方法、技巧，指日常经营管理的方法论和具体措施。

刘永行认为，这三者层层递进，决定了企业成败的不同维度。

1. 顺势却不随流

首先，“顺势”意味着要尊重和顺应客观规律之势。刘永行将“势”视为最高层面的原则，甚至称之为“大自然规律”。

在他看来，宏观经济周期也好，国家产业政策也好，乃至更大的自然、社会法则也好，都是企业无法违逆的“天时”因素。

比如国家环保政策收紧、行业产能过剩、资源分布不均等，这些都是不可抗的客观形势，只有因势利导才能求生存。

如果置若罔闻、逆势而为，最终只会碰得头破血流。

在90%以上的情况下，企业应当随顺大势而行。这一点与他“做小似弱”的理念一脉相承：承认自身渺小，融入时代洪流，而非试图以一己之力抗衡潮水。

但是，顺势绝不等于随波逐流。刘永行特别强调“不随流”，意思是在大方向符合大势的前提下，不盲从行业内一哄而上的热点，不人云亦云地复制他人模式。

每个企业都有自己的禀赋和条件，适合别人的路未必适合自己。如果一味跟风，反而可能迷失方向。

刘永行形象地比喻：“90%、95%的时候我们要顺，但任何河流都有逆流和漩涡，那是不合适的流，我们就不该随。”

他要求东方希望在观察行业趋势时，要有自己的判断和定力。

当大家一窝蜂投资某个项目时，东方希望常常按兵不动；当别人因为看不到前景而裹足不前时，他反而敢于第一个吃螃蟹。

这种“顺势却不随流”的智慧，使东方希望总能踏准时代节拍，又走出与众不同的新路。

2. 明道而非常路

“明道”强调的是把握正确的发展道路。“道”可以理解为企业的发展战略和技术路线选择。顺应大势只是大方向正确，企业还需选对赛道。

刘永行曾说：“势是规律，道就是你的工艺路线和工厂选择，这是第二个层面。”

他在重大投资上极为谨慎，会花大量时间调研论证。一旦认准某个领域符合大势并且东方希望有能力切入，他便坚定投入，不走旁门左道。

比如在转型重化工时，他敏锐地选择了西部地区资源丰富但产业空白的区域布局氧化铝项目，又在近年新能源热潮中提前布局多晶硅、新能源材料，将传统重化工与新能源结合。

这些都是他“明道”的体现：看清自己要走的路，并勇于走非常之路。

所谓“非常路”，就是不拘泥于惯常套路，不跟随多数人的脚步，而是在正确性经过验证后大胆出击。

正因为“道”选得准，东方希望才能在每一次产业转型中占得先机。

3. 习术要善修正

最后，“习术”指的是练好内功，不断打磨日常经营管理的技艺。

“术”是最接近执行层面的东西，包括管理方法、技术手段、运营机制等等。

刘永行强调，“当势和道都确定后，就要集中精力在术上”。也就是说，大方向对了，接下来就是埋头苦干，把各项具体工作做好。

这方面刘永行有着工程师般的认真和执着。

他常年钻研各种管理理论，但又不迷信书本上的高深概念，而是从实践中总结出一套简单有效的“标准循环”管理法。

通过持续地学习与修正，东方希望的经营术不断进化。

“习术要善修正”意味着要勤于反思、勇于纠错，把每一次失误都当作优化提升的契机。

刘永行推崇精益管理理念，在东方希望内部营造出“持续改进”的氛围：今天比昨天做得好一点，每天进步一点点，日积月累就能取得巨大成效。

如今，已经77岁的刘永行依然奔波在创业路上，每天为事业忙碌却乐在其中。他曾打趣自己的名字“永行”，意味着一辈子都要不停往前走。

这正是“凡人精神”的力量，也是对所有正在奋斗路上的普通人的最大鼓舞和启示。

正和岛案例探访项目组对本文亦有贡献。

排版 | 椰子编辑 | 十一 主编 | 孙允广