文 职业餐饮网 旖旎

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如今，大家过得都不容易，第一季度南城香流水比去年下降了10%，但净利润却增长75%，而且有望全年增长，现在这个时刻，大家都很迷茫和困惑，今天我想同大家分享的正是餐饮如何穿越经济下行的周期……

”

这是近日南城香创始人汪国玉，在第三届中国餐饮BOSS大会上的分享。

面对变化，面对下滑，面对洗牌，无论是头部还是中腰部餐企，都在迷雾中前行。

而越是穿越周期的企业，越能率先看到“问题”和预见“趋势”。

这两年，南城香也遇到了很多自身问题，最直观的就是南城香不开店了，反而会关店。

包括今年第一季度最新数据，其品牌流水同比去年下降了10%，但通过内部调整，其第一季度净利润增长75%，而且有望全年持续增长。

究竟南城香是如何“调整”“变革”的？其背后又给餐饮人怎样的新启发？

以下是汪国玉《穿越经济下行的周期》分享摘录，希望能透过其对国内餐饮环境的分析、对餐饮未来趋势的解读、以及南城香未来“打法”和“规划”，为其他餐饮人提供思路上的启发和借鉴。

中国的现状 VS 日本“失去的30年”

我今天主要跟大家分享的是如何穿越经济下行的周期。

这个时候大家很焦虑，什么原因？我们不努力吗？

答案并不是不够努力，是大环境在变化。

那这个时候该怎么干？

这是很多人在思考的一个问题。

可能很多人会觉得，最近为什么南城香流水下降了，好像整体不开店了？

但其实我们是有动作的，而且我们从去年开始，在进行一个辉煌行动，我们将花两到三年的时间完成这个行动。

我们行动的方案是：不开店甚至关店，然后练内功，后面再做简单分享，我们先聊一下，如今国内的经济环境是怎样的。

上个月到日本，很多餐饮人一同去了，参观了很多日本大企业，我觉得中国目前状态同日本1990年代“失去的30年”很相似。

什么是“日本失去的30年”？

主要表现为经济增长乏力，通货紧缩和企业破产。

当时日本GDP增长率为1%，通胀率约为0.3%。基本上是不增长的，物价是负数。

中国和日本到底有多大相似的地方？

日本房产泡沫，股市泡沫，人口老龄化。中国虽然没有股市泡沫，但房地产和人口老龄化、产能过剩、失业率增加、地区收入差距明显等，这都有很多相似的地方，但也有很多不相似的地方。

日本企业，怎么应对“周期变化”？

减少投资、降低风险

日本当时用了5-7年的时间走出困境，我估计中国至少花两到三年，甚至三到五年才能走出困境。

那日本企业刚面对“失去的30年”的时候，它们是怎么做的？

首先，减少投资、降低风险

像南城香这个时候不开店了，或者说我一边开店，一边关店。

很多投资者问我要不要钱，我说我也不缺钱。不缺钱的原因是，我不花钱就不缺钱。给我钱，我也不敢用，因为借钱总是要还钱的。

日本那个时候就是减少投资、降低风险。做法就是聚焦核心业务，比如索尼，中国人可能慢慢把索尼遗忘掉了，其实索尼现在发展得非常好，那个时候他们聚焦核心业务。

还有像是日本的无印良品，在日本经济下行的时候，把工厂迁到中国、印尼，一下把生产成本大大降低，减少设备投资和研发的投资。2017年美国企业研发投入十年增加10倍，但是日本仅仅增加了17%，所以把兜里的钱捂紧一点，不要瞎投资了，因为环境不好，这个时候就是练内功，等待时机。

目前，中国有一部分餐饮行业开始出海了，其实出海是一个好现象，可以不让国内过度地内卷下去，也能从国外找到新机会。

其次，大量的留存现金

中国企业和日本企业有很多不同的特点，中国企业有很多是靠杠杆来发展。

日本百年企业比较多，它们的企业很多楼是自己买的，商铺自己买的，不是租赁和借贷形成的，所以很少有负债。

南城香也坚持零负债，目前我们的负债率基本是0，因为我所有店铺都直营店，都是我自己投的，没有第三方投钱。没有资本投一分钱，所以我的贷款是有限贷款。

疫情期间南城香表现得最优秀，我正常开店，因为我们没有外债，这是我们跟别人的打法不一样的地方。

最后，修练内功，走“高技术”路线

索尼和松下2000年开始业绩不断下滑，经历了5-6年大裁员，股价缩水一半，亏损严重。

松下开始转攻太阳能面板、汽车电子、锂电池、工业自动化设备、生态家电、住宅。

索尼把金融游戏剥离放在美国，聚焦手机摄像头感应器、汽车电子。

以前它们都做C端，比如老百姓家用的电视机、录像机，老百姓用的东西。

如今老百姓为什么忘记它了？因为它不再聚焦C端，开始做B端，而且是走向更高科技的领域。

其实现在80%的人都在用索尼的产品，只是我们自己还不知道，以为它倒下了，但是人家正在挣我们的钱。

像是手机摄像头中的传感器，还有汽车的传感器，其中全球80%的产品都来自索尼，而后期索尼又不断转型，涉及到游戏等多个领域，不断拓宽业务的多元化。

总结日本面对突如其来变化的方法：一是裁员，二是收缩，三是调整练内功。

南城香现在为什么不开店了？

我们在练内功！

很多人说，南城香不开店了，反倒开始关店了？是不是不行了？

我很有自信地说，我们从去年开始在默默无闻地“干大事”，而且一直没有停，而且比过去更忙。

2014，我们经历过一次“危机”

从我总结来看，餐饮十年是一个周期。

比如南城香经历了2014年变革，2016年开始火爆，南城香当时为什么突然火起来了？

一方面，我们抓住了外卖的风口。大家不做外卖的时候，我就研究、判断未来的风。

另一方面，是来自组织内部的大变革。

像是创新飞碟型组织，2014年，我们不到30家店，那个时候开始关店，经历了飞碟型组织变革。收缩、关店，取消股份制，我们公司股东，基本上我80%股份，总经理20%的股份，没有其他人投资一分钱。现在公司总部人员66个人，包括扫地的人、办公室人员，我时时刻刻关注。有很多企业说总部怎么那么多人，你看池田寿司100多家店，池田鄢说公司总部十几个人，但是能打胜仗，变革的时候从总部开始干。

还有饭香串香馄饨香的“新模式”打造，为什么定位做饭香串香馄饨香，我说这个话题很有意义，很多时候我们做定位的时候，谁是专家，自己就是专家。

做百年企业“隐形冠军”，中国的餐饮尤其小企业的出路在哪里？做隐形冠军，做百年企业。不然十年一个周期很多人扛不过来，到十年周期大家就麻木了，不知道怎么干了。《南城香宪法》也是那个时候定的，到现在不变。

2024，十年后的“新危机”

2024年，我们发了很多指令，开始收缩、调整。

2025年总流水没有涨，但是净利润在增长，跟现在的调整有很大的关系。

为什么净利润能实现增长？

因为我们在苦练内功。

我们重新复盘，精定我们的宪法，再强调重走长征路，再到新辉煌。过去的路线一直坚持走下去，还是做百年企业，调整团队、关店、确定模式、再扩张，这是我餐饮人的套路。

我记得，2024年调整的时候，我们都在一线打仗。

一个店里用多少人，总经理自己从早上五点钟出发，到店里面看早餐怎么做的，夜里看着货怎么送到门店，门店的货怎么装进冰箱里面，早餐人几点开始上班，到下班的时候怎么转场，下班之后东西怎么处理，低峰段怎么经营，高峰段怎么经营，晚上收市的时候，要观察全流程，就会发现很多的问题，不是办公室想出来的，我们一定要到一线找问题，要解决一线的问题。

而如今我们的新模式打造，一样不断试错、打磨。第一个店不满意，我们第二个店接着改，第三个店接着改，改了七、八、十来个店，花不少钱，不满意大不了重新干，让顾客感觉焕然一新。

有人会去南城香看，那南城香新模型打造得怎么样？

目前，我们觉得不怎么样，我现在给自己打了一个分是40分，但是新模型比老模式，老模式的缺点是早餐没有问题，晚餐也没有问题，就是中午流水下降。新模型打造，中午流水起来了，早餐在优化。

为什么不那么张扬，只有40分拿不出手，现在你们看不到实质性的东西。

按理说今天不应该说这个东西，应该在下半年有好消息的时候再跟大家讲，再看一看，肯定给大家焕然一新的感觉。

现在很多炒菜机在用了，肯定要突破，我们的人到深圳、全国去跑，向优秀的企业学习。

学习不是抄人家，是学习之后打败对手，怎么打败对方，怎么更卓越一点，品质做得更好一点，更让老百姓能喜欢。

今年干不完，明年接着干，一年或者两到三年，我们打造一个新模型。

因为所有的事情，都不可能轻而易举就成功了。

我们打造了模型，不是在学习人家，我们是自己在打磨、摸索。

我现在有一个团队都是80后、90后，平均40岁以下，专门打造模型。

现在新模型，我说我不参与，我只是指明一个方向。

十年前是我参与的，如今让他们干，是要突破过去我的经验，我把握几个大方向就可以，像是要有锅气，要注意新模型打造。

就像外卖窗口，如今的外卖和以前大有不同，2014年外卖窗口是我们第一个设计出来的，特意为外卖做的窗口。我们设计之后，排队很多，那个时候还没有扫码点餐。如今外卖没有那么火了，客户也没有那么多了，就要转变思路。

任何创新肯定是越来越难，就像我们的手机，体积还是这么大的体积，手机一代、二代、三代总是越来越难，越来越有技术含量。如果没有技术含量，这个手机就没有市场。

去掉多余增值，苦练内功

为什么打造新模型，因为我发现南城香的产品做得没有错，服务没有错，环境没有错，但是顾客是不喜欢了。

现在很多餐饮遇到这个问题，我们没有做错，就是顾客不喜欢。

我们要解决这个问题。

所以，南城香去掉多余的增值，以前刚开始的套路是南城香咸菜免费、水果免费，一年花个几千万花出去也值，但是我流水起来了，钱赚兜里来了，时代不一样了，去年取消掉了，我们改套路了。

我们现在是“做好基本功”。

中国餐饮行业整个基本功都很不行，基本功就是做服务，忙的时候觉得顾客不在意，排队吃上菜就不错了。后来顾客发现你的卫生不行，对你哪里都不满意了。

你会发现，把基本功练好，能够解决很多问题，流水也会明显提升。

我现在的营运部门每天店里发现的问题，有督查部门，每天下午晚上公布，我看到有什么问题，顾客投诉、卫生、餐品有问题，朋友推荐的照片，让督导部门去查。

继续排兵布阵，去年开始把总部的人员换了一轮，换了一半，什么时候用什么样的人干活，我们请了几个高管年薪一百多万，后来发现不符合，我们重新打造战略的时候把人换掉，又请了一个高人。

现在总部团队平均40岁以下，如果平均年龄超过40岁，团队可以说老化了，一定要让新人来干，不能跟科技行业来比，总部人员一定要有新的思想。

我的新模型推出来，我的思想不能影响你们干，你们怎么干都行，去年花了一千万，我说今年再给一千万，你们干错了没有关系，允许范错误。

我们城里有一个办公室在四环里，后来把总部办公室人全部迁到一块。移到城里面就是为了贴近顾客，我们店比较集中。店长有什么事情，总部就是为门店做服务的，要贴近顾客，全部集中到一块办公，包括财务、后勤人员、搞维修的人员全部集中到一块办公。

新模式要新模型来管理。人才战略、科技战略、效率战略。把人一定要精简，很多的企业公司总部人员调不动，因为我们总部人员都没有股份，人可以随便调整。比如以前做得很好，立下功劳，新的时期不能胜任，直接降下来，把人重新调整。

“练好内功”，一季度流水下降10%，但净利润增长75%

每年的一季度是最难熬的，因为春节在一季度，今年假期延长，客人返京时间延后，说明春节氛围更浓了。

南城香在一季度流水相比2024年下降10%的情况下，净利润确反而大大提高增长75%，有望今年全年利润增长。

这个跟我们的战略调整有关，说明我们做对了，坚持活下来。

不盲目追求规模，不盲目追求流水，把不挣钱的店关掉。

精细化管理，追求品质，服务，环境，让消费者满意，减少用工成本，调整用工模式，走集体合伙制。

相信夏天的到来，下个季节会更好，在活下来的前提下坚持创新改革，去年的辉煌行动已经看到了效果，25年我们继续加大创新投入，争取年底新的模型店出来，再现南城香的辉煌。

虽然外面有传言说南城香被围剿了，要沉住气，不要紧，我们不是上市公司，不影响股价。

据我了解围剿我的没有一个能赚钱，待我们正式发功的时候再说吧！

面对“经济周期变化”我们是有经验的，公式就是：

组织变革→收缩（关店）→模式打造＞再扩张。

未来消费的趋势，就是“第四级消费时代”

做宽度不如做深度

社区餐饮的创新之路，刚刚提到我们没有做错什么，产品服务环境都提升了，顾客却不来了。

大家都困惑是什么问题，都在找自己的问题，其实我们没有做错。

什么原因？是顾客的需求发生变化。

很多老顾客讲到天天吃饭香串香馄饨香，他们觉得能不能换一个新东西，吃腻了，产品不是把羊肉串、肥牛做得更好，是顾客的需求发生变化，消费的观念发生变化了，所以现在的消费不一样了。

第一级消费时代，基本需求，有了城市化以后大家有工资买点粮油。

第二级消费时代，置业消费，有钱以后，买彩电、收音机、录音机、汽车等。

第三级消费时代，有钱买车，买高档的车，一人买一台车，买大的车，开起来很拉风。买一个衣服，包买LV，大的LOGO让大家看到我很有钱。请大家吃饭到高档饭店里面，觉得有面子。

第四级消费时代，喜欢货真价实、极简主义、国货崛起。现在中国人餐饮打中国的牌子，西方的品牌，现在年轻人不喜欢了，现在很多餐厅装修很简单，东西做好，价格合适，追求健康、舒适、无品牌化。

回归到餐饮视角，老顾客抱怨，还是那么几个菜，没得吃了。

但餐饮的升维，不是增加几个菜那么简单，一定要让他有焕然一新的感觉。

那如何能焕然一新，回归到创新、数字化升维和做好基本功。

像是产品回归原型，就是土菜、老手艺、安全食材、基本款菜单；设备智能化、仿出真效果，一定最终结果就是仿真效果，达到真人的效果感觉；营销从“耍小聪明”，比如卖卡、打折、搞促销，到真正地把东西管好，产品管好，服务管好。

如今懂经营会管理、知识分子的餐饮时代来临了。这就是社会的进步。

做宽度不如做深度。

过去我们开很多店，做很多产品。在我们家一个县城里面，有一个品牌叫“一望江湖”，我就告诉他们差异化经营。我说你做差异化，做宵夜食堂，一个店大概500平米，现在在县城里面卖好几万块钱一天，在我们县城是最赚钱的。县城很多饭店做得很大，但不一定赚钱。我建议它做区域之王，它以前准备开连锁店，现在不开店了，把这些店守住就可以了。

就像南城香2025年成为北京社区第一品牌，我们坚持做区域之王、社区之王。

小地方的企业不要着急，不要想开几百家、几千家连锁店，不一定挣钱，而且做的不好的，未来的政策走向会严管控，你会越做越累。

而是像日本企业一样做百年老店，越做越深，越做越细。

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主编丨陈青 统筹 | 杨阳