导读：闪购本质上把多数的非即时配送的商品，与小部分需要即时配送送的商品打包在一起，给市场讲了一个“闪送万物”的资本故事。

2023年，美团内部战略会上，创始人、CEO王兴说，要学习亚马逊的 「逆向工作法」——用以终为始的思维方式做重大决策，企业必须先搞清楚客户究竟要什么，再进行逆向操作——“美团学习亚马逊还远远不够，连僵化式学习都算不上”。

谁想得到没过两年，美团不但快速学完了“逆向工作法”，甚至在模式上都能把亚马逊按在地上踩两脚。

这事儿源于美团最近大肆推广的“闪购”业务。

美团核心高管的公开表达的意思是：别人做外卖纯属捣乱，是“狗急跳墙”，只有咱正统的美团才有资格玩即时配送，新发布的“闪购”，将把“大而无用的仓配体系扫进历史的垃圾桶”。

这话说的……贝佐斯听后会流泪，刘强东会沉默，马云能笑一整天。

他可能不知道，该被“扫进历史的垃圾桶”仓配体系，正是亚马逊在30年前创立的全球电商标准，直到现在，仓配体系与FBA（物流服务）也是亚马逊的核心竞争优势，占总电商收入的近4成。

暂且归结为这位美团高管开会时候没怎么认真听讲吧，毕竟电商仓配体系创立的年头久远，1995年，大多高管们还在上小学。

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美团强推“闪购”业务并不意外。

一方面，美团核心的外卖业务已经占据70%的市场份额，是市场绝对寡头，但在资本市场看来，增长已经接近天花板，所以公司必然要利用现有运力寻找其他业务突破口。

另一方面，随着行业监管完善与骑手的社保等基础保障的呼声越来越高，美团也面临着选择——如果跟进，就会损失掉原有可以轻松获取的利润，不跟进又显得有违政策，在舆论上很被动，毕竟“被困在算法里的骑手”，已经是社会共识。

所以美团选择了第三条路——给你们再多派几单，配送不能停，抽佣自然也不嫌多。

这就是闪购的基本构成——除了外卖，还可以配送蔬菜水果、休闲食品、数码家电、美妆护肤、潮流玩具、运动用品、鲜花绿植、母婴用品、宠物用品等等。

但与传统电商不同的是，这些货源绝大多数不是美团自有或把关检验的商品，售后等自然也和美团关系不大，简单理解闪购就是“跑腿 Pro Max”——用现有的运力单元，去你家附近的商家那取货送到你家门口，主打“30分钟送达”。

从业务逻辑上看，没毛病，是美团典型的从核心出发，扩展边界业务。

但回到王兴推崇的“逆向工作法”——先搞清楚客户究竟要什么，再进行逆向操作，就有点说不通了。

很难相信10万人体量的公司，能步调一致的认为所谓“30分钟送万物”可以取代传统的仓配体系，如果是，那大概是加班时黑外卖吃多了……

所以它更像一个营销口号，“有枣没枣打一杆子，反正败了也不亏”，先例就是目前市场份额不足1%的美团打车。

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因为“30分钟送万物”是个伪需求。

这里有必要拆分一下，类似于外卖，蔬菜水果，以及医疗用品、药品，的确有着即时配送需求，这些直接关系到用户能不能饿的时候吃上饭，生了火能不能做上饭，突发疾病时候能不能吃上药，这些100%的即时需求，越快越好，不仅是美团，包括阿里、京东、以及不少区域性公司，也都在做。

然而于多数的数码家电、美妆护肤、潮流玩具品类，用户的第一诉求并不是“快”，而是质量、价格、选择权——很难想象用户为了开一局王者去下单闪购一台游戏手机，大概率也不会因为着急看球而闪购一台电视。

闪购本质上把多数的非即时配送商品，与小部分需要即时配送送的商品打包在一起，给市场讲了一个“闪送万物”的故事——同时为了把故事圆上，不得不“违背祖训”，开始向传统电商的仓配模式开火。

从美团闪购的宣传片传达出的信息来看，就是把传统电商仓配体系当成靶子，用一只狗的形象化身“传统网购”，则是暗示京东代表的当日达，次日达。

“你们居然能忍受等一天，去挑那些品类又多，质量又好，价格又低，甚至还有售后保障的东西，让我闪购故事怎么讲？”——这或许才是广告人要传达的内心OS。

稍微有点商业常识的人都应该明白，闪购和仓配体系压根不是一回事，闪购是对“急、小、频”场景的解决方案，强调速度与便利；自营仓配是对“全、大、稳”场景的基础保障，强调的是品类深度、成本效率以及价格、售后覆盖。

再从经典的“人、货、场”模型来看。

在“人”维度上，传统仓配依赖集中化、计划化的仓内与配送团队，效率稳定；闪购模式则以实时调度、骑手网络见长，但实际情况下受制于骑手调度、路况等因素，部分订单可能延迟，平台不得不动用“罚款”手段倒逼订单时效性，骑手们则又回到了“算法”里疯狂内卷。

“货”维度上，传统大仓能提供丰富 SKU 和低成本存储，适合囤货标品及长尾商品；闪购前置仓则以少量高频 SKU、快速周转为特色，但很难支撑起大件与多品类，同时对第三方商家的品控、售后等也难以把控。

“场”维度上，传统仓配服务半径广，可以满足远场、大促、批量采购场景；闪购模式是锁定近场、高频、即时场景，强调速度与便利——但受限于“货”的限制，核心场景依然只是外卖为主的即时响应需求。

更进一步，类似京东自营的仓配模式，在商品属性上拥有“物权”，在商品广度与价格上是通过深入到产业带来完成降本增效，甚至基于庞大的消费数据可以反向定制产品，给商家提供更多的盈利空间，这些都是闪购无法做到的。

看到这你应该也清楚了，两者其实是在满足不同生活需求，本来就没什么可比性，甚至可以在同一平台生态中协同共存——只不过，建立仓配体系的成本和难度要远大于闪购模式，至少对现阶段的美团来说，是不可能完成的任务，而随着京东外卖的上线并快速冲破千万级别的日单量，美团似乎感到了基本盘层面的威胁，所以诸多“荡妇羞辱”式骂街小连招都比划上了。

实在是没必要。

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在2023年全年规模性盈利后，美团的增速已经逐步回落，市场对美团的前景也并不乐观——如果从今年初开始计算，美团的股价几乎是大型互联网公司里表现最差的。

截止4月24日，美团股价在2025年已经下跌近15%，同一时期，阿里和小米增长了近40%，腾讯增长了近13%，快手增长22%，网易增长17%，百度增长4%，拼多多增长3%，如果用中概互联网指数（KWEB）的+9%增长作为基准，美团被已经大盘甩在后面。

有券商就预计，2025开始美团营收增速将回到20%以内，股价拉胯原因也很简单，就是前面提到的——核心业务逐步见顶，竞争对手的进入以及市场监管环境的变化，会侵蚀美团利润。

所以美团不得不依据现有业务模式，把在水下运行多年的“闪购”推向前台，去满足资本对公司成长性的追逐——不过从重燃打外卖大战、推出闪购品牌的近两周股价来衡量，市场完全没有买账，反而更多投资者选择抛售离手。

如果脚踏实地的从外卖出发，一步步扩展边缘业务，牺牲短期盈利，相信美团是有机会做到亿级日单量，但为了一个并不能逻辑自洽的故事，主动去攻击在中国已经发展十几年、给中国互联网与零售体系带来巨大变革的体系，格局有点过于小了不是？

总结一下：美团闪购模式通过“即时性”切入市场的路径很清晰，但其本质还是流量驱动的轻资产模式，在供应链稳定性、商品质量、商家生态健康度及长期盈利能力上存在短板，未来必须要在智能调度、品类扩展、生态闭环建设乃至骑手保障上有所突破，如果一再灌输“万物都要30分钟送送”，踩一捧一，可能又会陷入低质量竞争，而这将造成平台、商家、骑手的“三输”局面，也是我们都不愿看到的。

最后一句话送给“闪购”：

“我知道你很急，但你先别急”。

参考资料：