深圳、武汉、成都、赣州……名单上的每一座城市，都藏着同一个行业信号：渠道不是被放弃了，而是要被重新定义。

3月中旬，smart品牌面向广东深圳、佛山、中山、珠海、湖北武汉、襄阳、黄冈、江苏镇江、安徽阜阳、四川成都、宜宾、乐山、湖南常德、株洲、江西赣州、上饶、九江、青海西宁在内的八个省份二十余座城市启动代理商招募。

与其他经销体系不同的是，smart要的不是“经销商”，而是新型城市运营合伙人。他们要懂用户、会种草、能把一台车卖出去，更能把一个圈层经营下来。

smart给出的不是“返点”诱惑，而是一整套结构性承诺：零库存、区域独家经营、低投入高协同的展厅模型，以及明确可见的成长路径——从一个小展厅开始，逐步构建本地用户生态。

在smart品牌的渠道模式里，没有压货、没有价格战、没有对门抢客。smart不只是卖车，而是在帮每一位代理商，经营一块可耕种的市场。

当其他品牌仍在高举高打“直营标准化”时，smart正在用一种更接地气、更懂生意周期的方式，在城市之间、人和人之间，重建“品牌-渠道-用户”三角关系的信任。它不是在招商，而是在重新定义“谁才能拥有未来的市场”。

旧经销体系已失效，smart选择另辟蹊径

过去，同一城市设多个网点是常态。经销商之间相互压价、拉客，形成价格内卷与服务反向激励。曾经依赖价格机制与人力扩张构建起来的销售网络，在新能源周期内迅速失效。压库难解资金压力，多店难控区域秩序，返点制度的不可预期使经销商失去经营主动。

看似高效的直营体系，在运营半径、组织成本与城市覆盖率面前，表现出难以克服的限制。直营依赖资本驱动，也难以适应中国汽车消费市场的复杂地理结构与服务密度要求。

当直营成为“不可复制的特例”，渠道体系仍需一次根本性的重构。smart提供了另一种解法，在smart体系内一座城市对应一个合作方，一个合作方掌握多个触点。

代理商从“零售终端”转变为“运营主体”，从“分销代理”转变为“区域经营人”。构建了以“直销+区域代理”为基本形态的渠道架构——品牌统一定价、统一库存，用户直连主机厂，代理商聚焦区域运营，不再承担资金风险。

正如smart品牌渠道负责人刘暘所说：“我们不是单纯扩张门店数量，而是要重建门店质量结构。”而保证质量的前提是，去库存化、去博弈化、去冗余化。

smart品牌在2021年首次全国招募代理商，并在2022年实现40座城市、100余门店的快速落地。在结构改变后，门店形态也随之发生变化。smart第一年90%的门店开在商超展厅，但到2024年底，汽车城门店占比已超过一半。商圈门店流量大，但性价比不如汽车城门店。精准客群会主动来找车，而不是等你去拦客。

这套逻辑背后，是smart对代理商角色的重新定义。它不再是品牌的分销中介，而是成为“区域用户的主理人”，拥有经营边界、经营权限与经营价值。smart更关注代理商能否真正扎根本地、经营圈层、转化长期关系。

渠道是下围棋，不是撒豆子。先落子于高线市场，再由点入面逐步下沉，始终维持节奏与结构的对称性。smart不是要做跑得最快的品牌，而是要成为经营最稳的品牌。

从“轻资产”到“深运营”，smart为代理商留出了价值创造空间

在一线城市租金高企、运营成本激增，在二三线城市车流稀疏、转化效率失真，渠道变得更贵、更难、更不可预期。真正的问题也从“能不能开店”变成了“开店之后能不能活下去”。

smart的回答，是一套轻而有序的系统工程。

先做模型，再做生意。与传统4S店动辄上千万的投入不同，smart鼓励代理商以“轻资产”方式起步。仅需25-50万元，即可启动一个标准展厅，选址可落在现有商圈、也可利用已有物业，最快30天获批、45天建成。渠道最关键是让代理商能开、敢开。与此同时，在smart模式下品牌方持有库存，代理商仅负责交付服务与运营，不承担资金沉淀和现金流波动。

此外，为了避免低效铺设，每个代理商所掌握的区域明确排他，平均每位合作方负责合理数量的展厅。而这些展厅，又被明确分工为“销售触点”与“交付节点”——运营轻、服务稳，不陷入传统4S店的人力负担和空间冗余。

更关键的，smart通过明确的独家区域授权与后市场利润结构，鼓励代理商重投于本地社群、车主活动、新媒体内容的日常经营。过去是卖一台是一台，现在是种一块地、经营一个圈层。

smart不要求代理商做“快进快出”的生意，而是做“深耕慢收”的生态。从销售佣金，到交付佣金，再到精品、延保、维保的后市场分润，这是一套“用户生命周期”视角下的全栈收益体系。

它的本质，是让渠道回归“经营关系”的初心。smart通过轻量化入口、制度性保护和结构性收益，完成了渠道价值逻辑的彻底切换，让代理商有算得清、干得稳、做得久的预期。

smart与代理商是新零售伙伴

在许多品牌眼中，经销商是渠道，是终端，是数据统计表上的一个点位。而在smart体系内，代理商不是通路的起点，也不是交易的落点，而是整个品牌在城市中的“经营中枢”。它们连接用户，也影响认知；它们决定密度，也塑造粘性。

这背后是一个根本性的转变：代理商不再是执行策略的人，而是共建品牌的人。

smart从未把渠道当成可替代的“履约资源”。smart是极少数真正做到不与代理商争利的品牌，只做品牌建设，把所有用户关系、销售权与服务权下放，同时给到合作伙伴相应的支持。

smart在全国20余座重点城市设立“品牌大使”，这不是典型的销售督导岗位，而是承担“用户共建”的角色。大使不是来催KPI的，是带着代理商一起做用户运营、做本地活动，种草用户、对话车主，而不是只围着成交转。

这意味着，smart为代理商赋予的不只是生意权，更是城市角色。

在这套机制下，许多代理商不再局限于卖车，而是逐步成为城市新零售的主理人：可以主导策划车主聚会，运营社交平台，甚至参与城市内容共创……

但真正的分水岭，不在于做什么，而在于怎么看待“市场”。传统经销商思维，是“这个月能卖多少车”；而smart代理商开始考虑“如何长期经营这块地”。这不是跑得快的游戏，是谁能在自己的区域，持续种草、稳定转化、不被干扰。smart不是要求代理商跑得激进，而是要求他们看得足够长。

它改变的不只是状态，更是心态。smart没有做更复杂的系统，只是还原了一个最朴素的共识：真正能服务好用户的，始终是离用户最近的人。

smart的渠道策略极具张力，不追求规模爆发，但它在追求一种结构性增长——由品牌引导代理商落地的、可控的、本地化的深层生长。

这才是“伙伴”应有的关系。