经销商的生意并不复杂，本质上就是充当“中间角色”，将商品从上游传递到下游。这一定位，即使在今天依然没有改变。尽管生意的底层模式未变，但经营的难度却成倍增加。产品毛利降低、单店销售额下滑、运营成本上升、新渠道冲击、商超裸采等等，都让经销商的生意变得更难做。

尤其是休食品类，经销商还要应对零食店快速扩张的冲击，8.8折、8.5折甚至5.5折……过去一年，不少休食经销商生意受到的冲击很大，各个渠道销量下滑明显。

市场的变化是不可逆的，经销商应该如何去面对？是否有休食品类增长的经销商案例值得参考？

上周我们见了一个休食经销商，深度交流了两个小时。她的员工总数只有57人，但2024年将生意规模做到了2亿，定位是做到合肥第一休食品牌运营商。这位经销商便是合肥佰利食品董事长刘利娜。

更让人惊讶的是，佰利食品并没有绝对头部的休食品牌，但却能把很多自己代理的品牌做到细分品类第一。接下来，我们把合肥佰利食品的案例，分享给你。

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小目标：做合肥第一休食品牌运营商

“走到现在，运气好占了很大一部分原因，每个阶段都选择正确的方向。”在问及佰利食品的竞争优势是什么，刘总笑着分享道。但听完刘总分享的创业经历之后，在我们看来，不是佰利商贸选择了正确的方向，而是其在每个时间节点都抓准了行业变化的机会。

2010年，刘利娜在合肥的一个批发市场，租下了20平米的小档口，合肥佰利食品由此成立。创业初期，佰利商贸以进口食品为主营，凭借价格优势和市场差异化，迅速积累了第一批客户资源。

2014年前后，进口食品的信息差红利没了，刘利娜看到了散称在国内市场正在快速成长，佰利食品从进口食品逐渐转到国内休闲食品，从散称到定量，抓住了第二波增长的机会。

但依赖批发市场的模式让企业的规模和发展受限，刘利娜很快意识到，仅靠低价批发无法支撑企业的可持续增长。

2016年，佰利食品开始布局更多渠道，从批发市场走向地方商超、社区小店和零食连锁等，逐渐构建起区域市场的销售网络。在此过程中，刘利娜组建了一支专业化的销售团队，以更高效、更贴近市场的方式服务客户，实现了从“卖货”到“做运营”的角色转变。

2020年之后，消费升级和网红品牌崛起，刘利娜敏锐地抓住了市场趋势，把线上网红品牌带到线下，通过深度运营网红品牌迅速抢占市场份额，推动佰利商贸进入快速增长期。

到今天，合肥佰利已经从20平米档口成长到年销超2亿元的区域休食经销商标杆，下一目标是成为合肥第一休食品牌运营商。

凭什么合肥佰利食品有这样的底气做合肥第一休食品牌运营商？在我们看来，合肥佰利具备三个核心能力：

1. 更精准的选品推品能力

2. 更精细的渠道管理能力

3. 更高效的数据决策能力

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10%利润品+20%明星品+50%引流品

月汰换20%低效品

在快消各个品类中，休食经销商对“选品能力”要求很高。

一方面休食品类的细分类目很多，另一方面消费者对休食的消费随机性比较多，这意味忠诚度相对较弱，需要经销商不断去选品汰品，来应对需求的多变。

而佰利食品的核心优势就是在选品上，刘利娜总结了商品的四象限管理方法，构建了佰利最大的竞争壁垒。

佰利选品的底层逻辑是：先看细分品类，再看品牌，然后看产品，最后看定价。

一看细分品类。

休食品类是一个大类，可以分出膨化零食、麻辣制品、冲调饮品、糖果糕点等数十个细分品类。哪些品类符合消费趋势，以及是否是佰利食品所缺失的。

如何判断趋势？比较实用的方法，通过行业的数据，比如休食行业的报告，以及线上平台的销售数据，看这些细分品类的增长情况。

二看品牌。

将每个细分品类的品牌统一罗列出来，按照一线品牌、二三线品牌、地方品牌、网红品牌进行分类。

佰利食品选品牌的原则是：砍掉不能成为细分品类第一的品牌，培养能成为细分品类第一的品牌，谈判现有细分品类第一的品牌。

按照这个原则，佰利食品基本不选择细分品类的二三线品牌和地方品牌，其商品结构是30%品牌+70%网红爆款。

这里面的难点是网红品牌的选择，因为线上的爆款走到线下，普遍会面临水土不服的情况。佰利的思路是，先看线上各大电商的销售数据，然后和其线下团队沟通其线下的操盘思路，是否符合线下的市场。

三看产品。

之前刘利娜在视频号发过一个视频，里面提到“不做代工的产品”，引发了很多争议。

这里面的意思，其实不是拒绝和代工产品合作，而是要和有销售规模的产品合作。如果是因为你的销售规模很大，覆盖了自有的产能，而选择代工来降低企业成本，这种是可以合作的。

四看定价。

两套方式：正向推导，对比同赛道的商品，价格是否合理；反向推导，从产品的配料表，倒推商品的生产成本，来评估其市场定价是否合理。

有了这套标准之后，佰利每周都会进行两个会议。一个和采购的定品会议，沟通当周的选品汰品情况，确定新选的商品；一个是销售和采购一起的推品会议，确定不同渠道用什么形式推品。

当然，选品只是开始，佰利商贸会进一步深入到具体产品的优化中，确保SKU能够最大程度地满足消费者需求，同时避免资源浪费。刘利娜总结了一套商品的四象限管理法，来动态优化商品结构。

通过销售数据将所有商品划分为四类：

明星产品：高销量、高毛利

引流产品：高销量、低毛利

利润产品：低销量、高毛利

汰换产品：低销量、低毛利

通过这种分类，10%利润产品+20%明星产品+50%引流产品，月汰换20%低效能商品，来保证商品的科学性和盈利性。把SKU做少、把品牌做多、把品类做宽、把价格带做全。

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聚焦TOP30%核心客户

减少低效网点，将退货率降到个位数

佰利食品的销售部门分为6个业务团队，除了销售五部是品牌事业中心，不负责具体销售业务外，其他5个业务团队是按照渠道进行划分。

在渠道管理上采取了在保持统一原则的情况下，分层次的运营策略。

大的原则：聚焦30%核心客户，减少低效网点。

举个例子，商超部门有100个客户，但是80%销售贡献和利润贡献来自于30家核心客户，业务经理的核心任务就是主要管理30%的客户，业务员主要管理剩下70%客户。

这里也解释一下，管理主要是指思考性动作，比如营销方案策划、促销政策沟通等。所有客户的业绩仍然都是算业务员的，业务经理这样的中层管理，不考核销量只看利润。

在大的原则之下，佰利食品会根据不同渠道的特点采用差异化的管理方法，确保每个渠道都能发挥最大价值。

比如商超渠道，更聚焦深度合作与精细化运营，如提供定制化的促销活动、专属陈列支持以及定期的销售数据分析，以提升门店的动销效率；流通小店更注重客户筛选，只做优质门店；便利店则更注重商品组合，根据不同门店的消费客群调整推荐的SKU组合等等。

同时，在渠道客户的管理中，佰利商贸仍然采用了“四象限管理法”，根据客户的销售额和合作潜力，将客户分为四类：

明星客户：高销量、高毛利

销量客户：高销量、低毛利

利润客户：低销量、高毛利

整改客户：低销量、低毛利

明星客户，佰利商贸重点投入资源，通过定制化服务和联合营销活动进一步巩固合作关系；销量客户，则将其作为稳定的销售来源，保持基础服务；利润客户，会被视为重点开发对象，通过增加拜访频率、提供试销支持等方式努力提升其销量；整改客户，则会根据具体情况进行淘汰或减少投入。

针对不同渠道特点的管理策略，佰利商贸不仅提高了渠道的整体运营效率，也充分发挥了核心渠道和优质客户的价值，在区域市场中建立了强大的竞争壁垒。

写到最后

最后想说一点，佰利食品的商品管理能力和渠道运营能力能做到这么优秀，本质上都是建立在数据的基础上。

在佰利商贸，员工必须具备分析数据的能力。佰利食品结合舟谱数据，针对业务端做了两个重要的数据表格，一个是销售万能表，帮助业务把一、三象限高毛利的产品推给一、二象限高销量的客户；一个是数据回流表，帮助业务做好过程管理。

限于篇幅，合肥佰利食品的经营方法论，无法一一阐述。在4月25日-26日，舟谱数据联合新经销共同组织了一场游学，走进合肥佰利食品，面对面与董事长刘利娜和总经理杨金虎详细探讨。

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