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风波乍起：从“王兴删博”到平台交锋

4月24日，网上传出“王兴删除微博”的相关话题，引发外界高度关注。一时间，猜测之声甚嚣尘上，不少人认为王兴此举或许与京东和美团之间暗流涌动的竞争有关。不过随后的消息则打破了这一猜测，原来王兴只是将微博设置为半年可见，且在半年内未曾发布新微博。

与此同时，京东创始人、董事会主席刘强东的活跃表现与王兴的低调形成鲜明对比。刘强东在内部讲话中设置外卖净利率红线，甚至亲自体验送外卖，这些举动无一不引发行业热议。

互联网许久未曾如此热闹，自今年京东上线外卖业务以来，京东和美团便多次过招，到了4月，战火全面升级，双方你来我往，互相“炮轰”、喊话、暗讽，将彼此都推上了舆论的风口浪尖。

资本市场也对此做出了反应，在“骂战”最激烈的4月22日，京东和美团的股价双双大跌，这无疑是市场对这场纷争的一种“劝架”态度。

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美团往事：从千团大战到多元竞争

回顾互联网过往的烧钱大战，美团的身影几乎贯穿其中。2010年的千团大战，是移动互联网开局之年的一场惨烈厮杀。随着“团购”概念引入国内，一年内超过5500家团购网站如雨后春笋般涌现。当时，创业者和VC们普遍认为要靠融资跑马圈地，纷纷斥巨资在线下投广告、找代言，中国互联网史上第一次动用亿元级资金的营销大战就此拉开帷幕。这场战役激烈异常，几乎每周都有新的团购网站诞生，也有网站倒闭。最终，在这场残酷的竞争中，只有美团存活下来。

团购大战之初，拉手网占据头部位置，2011年上半年，拉手网融资1.6亿美元，大众点评网融资1.27亿美元，而美团仅完成A轮融资，只有1200万美元。在资金不占优势的情况下，王兴另辟蹊径。他一方面请教阿里前总裁关明生，采纳其建议，对商家采用地推方式，对消费者进行线上营销；另一方面，六顾茅庐请来了干嘉伟，组建了美团的地推铁军。

当对手在一二线城市线下疯狂投放广告时，美团在线上默默购买关键词，同时在三四线城市靠地推开辟新市场。等对手反应过来时，美团已经在网上搜索和三四线市场占据了先机。

后来，王兴将美团在千团大战中胜出的原因概括为“三高三低”，即高品质、低价格，高效率、低成本，高科技、低毛利，这一逻辑也成为美团后续发展的重要指引。

此后，美团又在2015年的外卖大战、2017年的共享单车大战、2020年的社区团购大战等诸多战役中奋勇厮杀。作为巨头之一，美团与阿里、百度、滴滴、拼多多等都曾正面交锋。正如十年前专访王兴所说“O2O永无宁日”，美团的业务模式决定了其永远处于竞争的漩涡之中。

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外卖大战：“苦生意”的真香之道

从盈利角度来看，外卖似乎并非一门好生意。摩根大通发布的全球在线外卖行业报告显示，2024年全球主流外卖平台预测净利润率在1.5% - 3.3%之间，平均值为2.2%。其中，Uber旗下的Uber Eats以净利润率3.3%暂居榜首，美团的外卖业务净利润率为2.8%，东南亚打车平台Grab旗下外卖业务的净利润率只有1.6%，而饿了么至今尚未盈利。

与电商、游戏等利润丰厚的行业相比，外卖业务的利润率实在难以令人满意，这也使得它在投资人心目中“不够性感”。

美团也曾因外卖毛利率太低、财务数据不够好看，在2022年二季度开始将财报披露口径改为核心本地商业和新业务。核心本地商业涵盖餐饮外卖、闪购、到店、酒旅等成熟商业模式，新业务则包括美团优选、小象超市、网约车等需要持续投入的业务。到店、酒旅是美团主要的盈利来源，财务数据表现出色，外卖合并到核心本地商业后，该板块整体也较为亮眼。例如2024年财报显示，该板块收入2502亿元，收入增长20.9%，经营利润率由18.7%提升至20.9%。

尽管外卖盈利困难，但它却是美团最不可动摇的护城河。“衣、食、住、行”与民生息息相关，而“食”是其中最高频的需求。用户交易频次高，对平台形成高度依赖，这使得外卖业务成为一个巨大的流量入口。当双边规模效应形成，即商家和用户都会向规模最大的平台聚集时，外卖业务的流量很容易传导到其他业务，带动整体协同发展。

以美团的酒旅业务为例，它正是依靠外卖业务实现冷启动，第一批用户就是由外卖用户平移过来。美团的流量具有高度的精准性，作为工具型平台，用户打开美团往往是带着明确的需求，如订外卖、订酒店、订门票等，这些都是目的性很强的行为。

相比之下，很多酒旅在内容平台上的营销投放转化率并不高，用户虽然会在抖音、小红书等平台上收藏相关内容，但真正决策时，还是更习惯打开OTA平台搜索下单。

美团内部将这种业务逻辑总结为“高频打低频”，即高交易频次的业务（外卖、闪购）负责引流，低频次的业务（到店、酒旅）负责变现，从而覆盖本地生活的各个业务网络。

高频刚需的生意虽然利润低，但掌握了这项入口就相当于掌握了高频本地流量的话语权。因此，拆解美团的商业模式不能只看单项业务，而要从整体计算。

美团涉足的共享单车、充电宝等重投入的本地刚需业务，虽然不赚钱或者微亏，但都被视为“入口”，目的是培养用户每天打开美团的使用习惯，为整体业务引流，让利润高的业务持续增长。美团的业绩正是规模效应叠加降本增效的结果，当年业务起量也是靠“地推铁军”一家一家谈来的。

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京东入局：不得不战的抉择

上一轮外卖大战中，以美团、饿了么为首的外卖平台投入了千亿元级别的补贴。最终，美团外卖占据了市场七成份额，饿了么退居第二，百度糯米、口碑等则逐渐销声匿迹。

如今，美团已经形成了双边规模效应，但其外卖业务增长速度也明显放缓，为了寻找利润增长空间，美团全力押注“闪购”，向全品类即时零售转型。

当前阶段，烧钱打“闪电战”已不现实，京东发起的百亿补贴、0佣金、超时免单、为骑手缴纳社保等政策，以及美团的应战跟进，都需要大量的资金投入。两个上市公司进行烧钱战，虽然现金流能够支撑，但财务报表可能会面临压力。然而，京东不得不战。美团闪购强调的“线下零售30分钟配送时效”，直接刺痛了京东。

电商说到底还是“多快好省”的较量。在三大零售电商平台中，淘宝主打“多”，即品类多、供给丰富，拼多多主打“省”，京东则主打“好“和”快”。而美团在即时零售领域不断扩张，闪购进军3C数码和家电，通过30分钟送到这个更快的履约效率，直指京东的核心业务。

美团的逻辑很清晰，外卖、闪购从配送服务端来看是低毛利生意，高毛利藏在零售端的“万物”里，而3C和数码家电又是万物百货中利润最高的品类。如果美团用海量配送资源以高频带动低频，即时零售有可能成为其新的现金“奶牛”。

王兴做事一向注重效率，他曾讲过“南极探险故事”。1911年，阿蒙森团队和斯科特团队都想开创人类首次到达南极点的壮举。两支队伍大致同时出发，最终阿蒙森团队率先到达南极，且5人全部顺利返回基地；而拥有17名队员的斯科特团队落后到达，返程途中全员遇难。阿蒙森团队的成功在于他们做了充分的准备，制定了严格的计划，不管天气好坏，每天坚持前进30公里。王兴也会将美团的长远目标拆解，要求团队每天前进一点点。

京东不得不防，它需要一个高频的流量入口来提升京东APP的活跃度，带动生鲜、日用百货、3C等京东优势品类的销售，进一步占领消费者在零售速度方面的心智。这场外卖大战，争夺的并非仅仅是外卖市场，而是“即时零售”和“履约基础设施”的话语权。

骑手数量和运力支撑是京东进军外卖面临的棘手问题。京东外卖从上线到日订单量破百万单用了40天，从100万单到1000万单不到一个月。为了争夺骑手，京东喊话“将逐步为京东外卖全职骑手缴纳五险一金”，这也倒逼美团完善社保政策。

对于商家和消费者来说，新入局的平台会引发补贴大战，打破外卖平台一家独大的局面，消费者也能从中受益。外卖市场正需要这样一条“鲇鱼”来搅动。

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商战风云：没有永远的朋友

美团在经历千团大战的胜利后，以极具侵略性的“无边界扩张”策略，陆续进军外卖、酒旅、电影、打车、社区团购等多个业务领域。虽然有成功也有失败，但每一项业务都投入了大量资金。例如，在社区团购和网约车业务上，美团按照一贯的烧钱补贴手法扶持新业务，但2019 - 2023年间新业务亏损超过千亿，至今仍在想办法止损。

刘强东也是一位在商场上一路厮杀的强者。2012年，他发起电商价格战，在微博发出战书，宣称京东大型家电三年内0毛利，比苏宁、国美价格低10%。随后，苏宁、国美高层回应并发起反攻，易迅、当当也加入战局，电商行业陷入一场大混战。京东在这场战役中获得了大量流量与关注度。

王兴和刘强东此前交集颇多。8年前著名的乌镇互联网饭局“东兴局”正是由二人撮合，当时马化腾坐在主位，王兴和刘强东位于左右两侧。彼时，京东和美团拥有同一位大股东腾讯，在微信的流量池里友好共处，一致对外。

然而，商场没有永远的朋友，2017年，滴滴程维和王兴一起吃饭还称兄道弟，但几小时后程维就看到美团上线了网约车业务，程维也放出狠话“尔要战，便战”。

在互联网增量见顶的情况下，京东和美团这两个狼性十足的团队必有一战。无论最终结局如何，这场竞争都将推动双方业务向精细化运营发展，提高用户体验，这也是市场所期望看到的结果。

外卖市场的这场纷争，不仅仅是两家企业的较量，更是互联网行业发展到一定阶段的必然产物。随着竞争的深入，我们或许将见证即时零售和本地生活服务领域的新变革。