企业业文化塑造完毕，即完成了“文”的过程，那么，接下来就是要贯彻落实、实践巩固，就是“化”的过程，即“化育的实施”，这就是企业文化落地。
1、企业文化落地的目的
越来越多的企业开始重视企业文化的建设，重视文化对提升企业竞争力和促进组织目标达成的推动作用。精神层文化理念的确立并不难，难的是让理念在员工心中落地生根并转化为自觉行动。
可惜的是，目前很多企业的大部分文化，有名无实，只是挂在墙上，只是停留在“理念、口号”的阶段，未能改变员工的思维模式与行为习惯。无法落地的企业文化更像是空中楼阁，即使构建了健全的企业文化体系，也只能悬在空中。
沙因说，“企业文化的本质是大家共同习得的，使企业得以良好运转的信念和价值观，因此能够得到大家理所当然、不加质疑地接受和认可。并且，随着企业持续地获得成功，这些信念和价值观会逐渐成为所有成员共享的默认假设而发挥更大的作用。”（《企业文化生存与变革指南》，埃德加·沙因）
对于共同习得的企业文化，凡经历过这个过程的老员工自然会理所当然的接受，但对于新员工，或者是企业有目的的文化变革或文化创新，则需要进行系统的企业文化落地措施。
另外，随着企业不断地发展壮大，跨部门或跨地域的差异性也随之而来，彼此企业文化也就有了偏差。因此，往往会出现这样的现象，企业内主流文化远不如分支文化对分支机构的影响力大。
比如，朋友之间若问：“你们公司的文化怎样？”回答是：“哎，什么公司文化，你的上司是什么文化，公司就是什么文化。”而这似乎已经成了公认的真理，于是乎员工就会关注“上司的文化”而不是公司倡导的文化。
可见，如果公司整体的企业文化弱，则企业内部则会被各种“潜文化”和“子文化”所占领，上司的文化往往会形成部门/分支的文化。这些文化的山头林立，也会造成公司整体的凝聚力下降。企业文化的落地，就是要落地到每一个分支机构，每一个基层部门，每一个岗位员工。
企业文化落地的根本目的，在于全体员工群体行为的改变，真正让企业文化成为全体员工的价值判断标准和行为习惯导向，做到“内化于心、外化于行”。这样，文化才被真正赋予持久的生命力，企业的业绩才能得以不断提升！
2、企业文化落地的目标
知名咨询公司华夏基石梳理出一个企业文化落地三部曲：“知—信—行”，并提出“企业文化落地的三个基本过程是企业文化建设成功必不可少的三个环节，这三个基本环节虽并没有必然的先后顺序，而且相互之间会互相影响，但这三个基本环节必须都获得成功，企业文化才能够真正实现落地”（《华夏基石方法：企业文化落地本土实践》，王祥伍&谭俊峰）。
我觉得这总结得非常好，我借用这三个字，作为企业文化落地的具体目标。
一是“知”。“知”就是知道，让企业文化理念耳熟能详。具体来说，就是“干部精通、员工熟悉、客户知晓”。企业文化的理念转化为员工自觉的行动实践，“知”是基础。正如王阳明所说，“知是行之始，行是知之成。”（《传习录》）
二是“信”。“信”就是认同，把企业文化理念变为信念。具体来说，就是“刻入骨髓、融入血液、成为信念”。企业文化的理念转化为员工自觉的行动实践，“信”是关键。
三是“行”。“行”就是践行，将信念化为员工行为习惯。具体来说，就是“严格遵守、自觉践行、坚决捍卫”。“行”是文化落地的终极目标，是检验文化落地成果的最终标准，“知”和“信”最终是服务于“行”。而“行”也将促进“知”和“信”。
3、文化落地思路推演
企业文化落地究竟该如何去做？一定是有方法可循的，具体的措施来源于下面的推演。
文化落地之根本表现在于群体行为的改变。而群体行为的改变，一方面是主动改变：即内心认同后自觉地行为转变；另一方面是被动改变，即行为约束后促使的内心认同，两种方式都要有，缺一不可。这一点，早在两千五百多年前，孔子就告诉我们了。
孔子认为，治理国家，应该“道之以德，齐之以礼”（《论语·为政》）。“道”相当于企业文化中的核心价值观，“礼”相当于企业文化中的行为规范及规章制度。《礼记·曲礼》又说：“道德仁义，非礼不成”，说明“德”的教化必须要以“礼”辅之。
如何才能让员工主动改变呢？就是要实现文化落地中 “知”与“信”两个目标。如何才能让员工被动改变呢？就是要实现文化落地中“行”这个目标。具体该如何做呢？简单概括来说，知：宣传培训；信：言传身教；行：奖惩约束。
1）知：宣传培训。
①随处可见的视觉冲击：文化上墙、礼品及办公用品、企业内刊、视频宣传片；②随手可查的手册资料：《企业文化手册》、《企业文化故事集》、《企业文化培训标准课件》；③持续不断的培训宣导：会议宣导、非正式宣导、新员工入职企业文化培训与座谈、晋升培训、诵读仪式、高层文章。
2）信：言传身教。
①选聘价值观匹配的员工；②事实最具说服力；③利用榜样的力量：领导垂范以身作则、新员工导师制度、年度评优开展、典型人物访谈、企业文化故事征集、榜样人物事迹报告；④树立文化的权威：企业文化投诉/仲裁委员会、巡回检查组。
3）行：奖惩约束。
①行为层建设：基本礼仪、工作纪律、道德准则、倡导与反对、企业高压线、仪式或活动等；②制度层建设：奖惩激励制度，具体工作制度；③普法与护法：宣传制度、执行奖惩；④用利益驱动：绩效关联、晋升挂钩。
文化建设十分重要，但由于其不像业务上一些工作迫在眉睫，也无法快速为企业创造绩效，因此文化工作的实施很容易在热度过后下降，导致无法持续。
因此，企业在完成文化体系的搭建后，务必要制定至少未来三到五年的实施规划，并严格按照规划来推进。然后，每三到五年过，进行一次文化诊断工作，并针对性的进行调整。
比如，蒙牛结合每五年的发展计划，进行一次企业文化升级，其中，最近两次的企业文化升级，分别是2016年、2021年。汇川技术2013年，在企业成立十周年之际，进行了第一次大规模、系统化的企业文化建设；至2019年请咨询公司，进行了第二次组织变革与文化建设。
文化落地是一个长期的过程，长效机制可聚焦在制度的执行、奖惩的实施、绩效的开展、选人用人的考察、新员工的文化培训、持续的文化宣导、榜样树立与宣传、故事的征集与发布等等方面持续开展。以上这些内容都可以作为制定企业文化三到五年工作计划的参考。
