第138期

Hi~大家好，我是南宫敏羚，上期我们说完了人际关系的重要性，这期我们继续来看接下来的内容——发展与前进。

人们一直有着强烈的想要做真实自己的愿望，对于做那些让他们觉得虚假的事也有着同样强烈的厌恶。

真实性是一个无止境的讨论话题，很多书都是关于在工作中如何做真实的自己，也有很多课程来教你如何做一个真实的领导者。

但是当我们想要转变自己时，真实感就像一个锚一样，很容易就会阻碍我们前进的道路。

作者在第一次讲课的时候，就过于暴露了真实的自己：过于学术、过于紧张、过于无趣以及与学生的互动太少。

有一天，一位很有名的教授来听了作者的课，并给出了一些建议，在作者采纳行动后，他的教学目标从完成教学内容变成了一场富有感染力的教学体验。

那些一开始被作者看作是很傻很戏剧化的教学方法，后来发现是提高课堂效率的一种很必要的方法。

经过几次课后，作者也越来越熟练，学生们对他的课堂评价也越来越高，他的思考方式也随之发生了改变。

在作者的研究中，让一组人在转变过程中尝试做真实的自己，更多地去做那些自己所熟悉并让自己觉得舒服的事，这组人且成为“坚持真实者”；

另一组人则尝试做一些不同的事，就像作者尝试改变自己的教学方法一样，且将他们称为“随机应变者”。

“坚持真实者”认为，如果要根据环境而变换自己，使得他们远离了自己最自然的风格，这是对他们展示性的一种威胁。他们的自我定义包含的东西太多，不仅包括内心深处的价值观，还包括他们的领导、演讲、穿着以及行事风格。

他们遵循着旧的方式和风格，因此停滞不前，他们通过展示自己高超的技术来证明自己的能力。

“随机应变者”在事业发展初期常常会有很大的进步，因为他们灵活的处事方式让别人觉得他们像领导者，他们还能从自己的情绪反应中学到很多东西。

在作者的研究中，尽管大多数“坚持真实者”都把自己限制在要做真实的自我中，但是他们并没有完全地做到真实的自我：害怕自己做错时，他们就会选择退缩。

真实性的定义到底是什么呢？很多人会说“忠于自己”，这一解释非常简单，但是我们却可以基于此提出一个非常重要的问题：是忠于哪个自己？

每个人都有多面性，都有很多个“自己”。

就像人们在出席不同的场合时，会佩戴不同的帽子：帽子会变，但不变的是你一直戴帽子的形象，所以这一点是真实的。

但是当你要转变到你不熟悉的角色时，哪一个自己是真实的呢？大多数人习惯于尝试不同的帽子，当一顶帽子变旧了，你需要戴上另一顶风格和颜色都与之前不一样的帽子时，是一件非常困难的事。

忠于自己的另一个问题，是一个存在很久的分歧：现在的你是谁以及你想要成为谁之间的分歧。

哪一个才是真正的你：昨天的你，现在的你，还是明天的你？

真实的第二个定义是“真诚”，或者说是你的所说所做和你所想之间的一致性。当你尝试转变到一个新角色，心中充满了不安和迷茫，如果在这种情况下，把真实性定义为所说所做和所想之间的一致会使得你的转变变得异常困难。

作为一个新人，你可能会尝试扮演你所想的那个角色，但是最开始的时候，你并没有办法做好，或是觉得这是真实的自己。就像当你开始学习一门外语或是学习烹饪时，按照你所知道的规则或食谱去做，你不会偏离轨道或是自己即兴创作，但这还是会让你觉得不自然。

真实性的第三个常见定义是“忠诚于自己的价值观和目标”，这种定义给了你很多的自由空间，以这种方式定义真实性的人在心里不会觉得使用一些和以往不同的策略，在不同的情况下采用不同的表现方式，有什么不妥。他们不会把自己看成是骗子，而会觉得自己适应力很强，灵活度高。

第四个有关真实性的问题是，我们不能完全控制我们的身份。作为社会人，我们的身份不仅仅取决于自我认知，还取决于别人是如何看我们的，取决于他们会把我们归入哪一个分类，比如领导者。

如果我们看起来不像这类人，身边的人也就不会认为我们是这种人，但是假装我们是这种人又会让自己觉得很虚假。

我们来看看在领导者道路上面临让你觉得自己很虚假的情况：

接任领导者职位；

推销你的想法（或你自己）；

整合消极反馈；

当领导一个你不熟悉的部门时，这些挑战难度会加倍。

通过研究，作者发现在三种情况下容易陷入真实性陷阱：

与下属太过亲密

当我们接任了一个下属众多、职责范围更大的职位时，太过亲密的个人关系和把心中所想的都告诉下属的领导方式就不再适用了。

用适当的方法与下属交流，以及给他们分派任务只是问题的一部分，更重要的问题是寻找与下属相处最合适的那个点，不要太疏远，也不要太亲密。

当你要展示自己权威的一面时，你要展现出比下属更强大的技术和更丰富的经验，和他们保持一定的距离感；

当你想要展示自己平易近人的一面时，你就要和下属打好关系，懂得为别人着想，显示出你温暖的一面。

很多人都很容易和下属关系走得太近，因为他们在指使别人做事时，会觉得这是在利用他们的权力；而另一些人会和下属的关系太过疏远，把内心最深处的自己藏在一个严肃的领导者形象下。

玩弄“爬虫脑”

如果你觉得你是在控制别人，那你就遇到了“真实性”危机。

现如今，我们都陷入了被人催眠的危险中，玩弄我们的爬虫脑。（爬虫脑在大脑最里面连接脊椎根部，主要负责自动控制功能，完全是条件反射的活动，比如心跳、呼吸、血压等。）

作为一个领导者，如果你能明白，给你的下属分派任务是为了完成更高级别的组织任务，那么你就再也不会认为虚假或是在操纵别人了，给别人分派任务只是为了完成共同的目标。

对于一些人来说，要推销他们的想法是一件很困难的事，即使你说服自己，这是为了共同利益，但当你尝试认识都被你事业有促进作用的人时，你还是会觉得自己很自私。

当我们不确定我们的个人职业目标是否会给公司带来价值时——在这种情况下，我们会觉得自己非常自私，我们就会遇到很大的问题。

当你尝试花时间认识更高层领导者时，你就会看到自己有所进步，影响力越来越大。

积极幻想

我们会以最好的可能性来看我们自己，使我们看不到他人是如何看我们的。

我们所有人对自己和对他人的影响都会有一种积极幻想，这些幻想通常都是好的，他们会增加我们的自信心，让我们远离负面情绪。

我们把自己最好的一面展示在特定群体面前，而把坏的一面留给其他人。

有建设性的批评能帮助我们重塑自我观念，但不幸的是，大多数的负面评价都会被一些自卫性的回答挡在门外。

当我们在一家国际化的公司工作时，对不同文化的敏感度会增强，但我们还是希望领导者们会带头这样做：对自己的想法有独断力，证明他们的想法是有价值的，提出一个清晰的论点，并带头去做。

你的成长与组织中地位高的人对你的认可有关，还与你的价值观和认知有关。当你在已给文化背景下所形成的认知与公司或是其他背景的认知不一样时，你的领导能力也许就不会得到认可——这是你领导身份成长的重要因素之一。如果你得不到认可和支持，你就会变得越来越消沉，你的领导欲望也会随之减少。

在研究中，常常用“身份认知工作”这个词来形容我们为了塑造、纠正、保持或是重塑我们的身份所做的所有事情。

你可以试着把自己的身份认知当作游戏一样去玩，这和事情本身并没有太大的关系，你可以在工作中去玩，也可以在玩中工作，这和你参加活动时的心态有关。

工作时你是认真严肃的，你有一个明确的目标，时刻注意着时间，希望能够获得不断地进步，你不想偏离中规中矩的道路。

但在玩游戏时，就会有很多不同的可能性，没有了时间概念，可以随意漫步。你所做的事情没有太大的实际用途，你也不用遵守各种规章制度，只需要享受自己。你会充满好奇心，从而发现很多新东西，进而提升你的创造力。

把身份认知当作游戏会让你避免三个陷阱：

1、当你把自己的身份认知当作游戏一样，你就会觉得直接从别人那里借鉴是可以的。

2、你的心态会从注重表现转变到注重学到的东西上。你将不再试着保护自己过去的身份，让其免受改变的威胁，你只会更多地注重探索。

3、你每天都会有不一样的目标，你会一遍又一遍重复——甚至改进你的故事，你并不是在做一些虚伪的事，只是在确定新目标之前尝试不同的可能性。

下面是如何通过把身份认知当作游戏而避免陷入真实性陷阱的一些参考方法：

像艺术家一样偷师学艺

在整个模仿别人和仅仅模仿一个方面，从不同人那里提取精华，经过修饰和改进从而得到自己独特的见解之间是有很大不同的。

真正重要的不是“偷”别人的风格，而是“偷”隐藏在风格背后的思想，这样一来，你就能探究那个人心里的想法，能用他的方式来看世界。

为了学习

我们要承认，我们之所以不敢朝着不同的方向发展自己，是因为害怕失败，害怕我们表现遭到质疑。

但如果我们只把目标定在我们的表现上，这样就会让我们更不愿意仅仅是为了学习，就是冒险去尝试不同的自己。

当你要转变到一个新角色时，你的表现目标很有可能产生事与愿违的效果，因为我们学的越少，成功的概率就越低。

关注“表现”或“形象”的人更偏爱那些能帮助他们建立良好形象的任务，而不喜欢帮助他们成长的任务，并且他们认为好的“表现”能展现自己非常清晰的领导力。

用学习目标模式会让你想到一个更有趣的方法，这个方法能将你内心对真实性的渴望同带有强大动力的领导渴望协调在一起，从而获得成长，最重要的是，能发现并扩展自己不一样的可能性。

学会灵活讲述自己的故事

作家萨尔曼·拉什迪曾说过：“有些人对自己的故事没有控制权，只会一遍又一遍地把这段经历告诉别人，不会重新思考并分析它，拿它开玩笑，随着时间的变化不断地改变它。这样是不行的，因为他们没有提出任何新观点。”

要让一个故事传递出自己的价值观或目的的可靠方法是，认真思考一些我们生命里出现的最具代表性的事，如当我们的勇气遭受挑战时或是当一件一生中的大事教给我们一个重要的教训时。

当你的目标改变时，你的故事也应该随之改变，这样的话，你的故事才能与你的新目标相关，从而赢得观众的共鸣。

李小龙曾说过“像水一样”，是指不仅仅局限在一个形象里，能适应新的环境，在新的环境里塑造一个新的自我形象。

人类所具有的一项很神奇的缺点是，我们没有办法完全模仿别人。在我们未能成功模仿我们的偶像时，便会发现真实的自己。这就是进步的过程。

按照定义来说，学习常常是以一些不自然或是让人觉得虚假的行为开始的。我们之所以会觉得虚假，是因为我们常常会去做一些策略性计划，并估算它会给我们带来什么样的好处，而不是自然的真实情感驱使我们去做。

就如李小龙所说的像水一样，我们应该学会让新的环境来塑造我们的自我形象。

要成为一个优秀的领导者，并不是一件突然发生的事，而是一个漫长的积累过程。

采取新的行动很重要，即使有时候做一些新的事情会让我们觉得虚假，因为他们很快就能带来成果，并不断刷新可能性，但是很少会有一条清晰的完成界限。

乔治是一位制造工程师，他被公司选中参与一个重要的重建项目，与它共事的有各职能的专家、生产主管和其他工程师。

参与这个项目深深地改变了他对公司的认识以及他的工作目标。乔治需要了解公司的全局，并且第一次发现他之前的视角非常狭窄，很有局限性。

一段时间以后，他发现自己能够系统性地思考问题了，发现自己所做的努力有所改变——从做一些职能工作转变为让公司能更好地服务于客户。

在这些新的思考方法成熟以后，乔治发现他与之前部门的联系变得越来越少，他觉得自己不属于那里了。取而代之的是，他开始与其他项目组织成员和外部团队建立了联系。

这些新的经历和关系让他重新认识了自己，重新审视了自己的工作目标和事业野心。

很多改变的方法告诉你开始时要想好，改变以后获得的结果是什么。但实际上，弄清楚你想要成为什么样的领导者是改变中最后一件需要做的事，而不是第一件。

就像刚才的故事一样，不管乔治花多少时间来反思自己要去哪或是他要成为谁，他都不可能找到在重建项目小组里所找到的工作目标。

进步过程发生在A（现在的你）和B（未来的你）之间，进步是一种转变，这种转变无法预测，混乱不清，曲曲折折，并受情绪控制，之所以会这样，有几个原因：

1、B是未知和不确定的。

2、A已经不再适用了。

3、B有很多种可能性。

4、当我们接近它的时候，B发生了改变。

最后的结果证明，努力完成转变与为了一个已知的目标而努力完全不一样，就像按照食谱做菜与成为一个好的厨师完全不同一样。

成为一个优秀的厨师取决于你创造新食物可能性的条件，比如受到一个优秀厨师的指导，去远方寻找新食材，偶遇一位著名的美食评论家或是与最好的食物供应商建立良好的人际关系。

成为一名优秀的领导者的进步过程更像是成为一个优秀厨师的过程，而不仅仅是照着食谱做出好吃的东西。进步过程中有一些你可能没有预想好的方式改变了你。

尽管你不能预测B到底会怎么样，但你可以预测一下转变过程可能经历的阶段。通过研究，作者发现了转变过程可以分为五个阶段：

阶段1：发现差异

成年人的学习和改变大多数时候都是从自己不满意或是觉得很迷茫开始的，他们发现了自己的期望与别人的评价之间的差异。

在遇到一些具有影响力的人物或是遇到了最为紧急的危机——失业或是错失非常想要的一个机会时，会产生需要改变的紧迫感。

阶段2：只加不减

刚开始的时候，我们会做一些没有做过的事，练习一些新的行为方式，做一些之前日常工作之外的事，建立一些外部人际关系网络。

在这个过渡时期，我们会继续完成之前的日常工作，从而很难坚持做那些新加入的工作。

阶段3：混乱迷茫

个人改变的过程更像是波浪形的曲线，有跌入谷底的时候，也有达到峰顶的时候，是一个曲折的前进过程。

除此之外，你身边的人认为你做不到或是你坚持不下去——这些评价会对你的心态造成很大影响。

阶段4：重新设定前进方向

随着我们的经验越来越丰富，我们能更好地判断成功或失败是否和之前设定好的目标相关，更重要的是，回过头去看看我们的目标是否发生了改变。

阶段5：内在化

你把一个改变内在化以后，它就会依靠你的经历而变得坚实而有基础——真实存在，能触碰得到，并且深深存在于新的自我定义中。这就是一个由外在表现力转变为内在洞察力的过程。

心理学家丹尼尔·赖文森提出了著名的“七年之痒”以及“中年危机”这两个概念。他的研究发现，改变可能会循环发生，“稳定”与“改变”两个时期总是不断地在生活里交替发生。

“稳定”期通常只能维持7年时间，这并不是说在这7年间我们不会有任何改变，而且比起他做研究的20世纪70年代，如今我们的变化速度越来越快。

在这段时期内，我们的任务就是完成各项“计划”，但是，一段时间以后，我们会发现有些事情并不像我们所做的计划那样发展。也许是因为我们自己改变了，也许是环境改变了，或许是两者都变了。

“改变”期比“稳定”期要短，通常只持续3年时间，在这段时期内，人们不仅会更多地思考自己所做的事，还会重新思考自己做这些事的目的是什么。

他们通常会做出更多彻底的改变，这段时期内，我们的任务就是研究出我们所做出的选择，探究更多的可能性，种下发展一段新的“稳定”期的种子。

事业中期转变的一个最大挑战之一是弄清楚改变什么以及该保持什么。

好了！本书的内容到这里就结束了，本书的核心观点就是如果你想成为一个领导者，那就用领导者做事的方法来做，这个改变的过程是本书分析的一个重点，书中还有一些故事和例子，感兴趣的朋友可以去原著查看。

这里是南宫读书会，我是南宫敏羚，关注我，和我一起开启阅读之旅，每天进步10%吧！