近几年来，随着文旅投资愈加理性务实，旅游目的地的各类文旅资产，盘活存量、做优增量，已经成为文旅产业时代命题和必答题。

但通过什么样的新模式才能更好地做到把存量盘活，把增量做优呢？

前段时间，我和专注在城区内，打造爆款新文旅项目的C总，做了一次深度交流，我还是先说结果，C总团队在2023年初，在成都启动第一个项目，把一个国有的连年亏损的，占地200亩的花卉苗木基地，一期开发100亩，仅用半年时间进行综合打造，投资2500万元，开业第一年就实现了25万人次的客流量和2500万元的营业收入。

之后用一年多时间，又陆续在成都和其他省份成功打造了三个项目，同样火爆，他计划用五年时间打造20个项目。

C总是如何做到的呢，我来给大家拆解一下C总爆款文旅项目打造的方法论。

为什么是“一站式微度假目的地和户外生活美学空间”为定位

疫情之后，虽然游客可以说走就走，可以走的更远了，但受大的环境影响和消费分级的状况的出现，游客的出游半径有总体缩短的趋势。

消费者更倾向于选择短途、可自驾的旅游目的地，而城市范围内的景区和休闲空间正好满足了这一需求，成为城市居民业余和周末休闲的热门选择。

C总团队打造的新型文旅项目，不是完全的亲子乐园，他的定位叫一站式微度假目的地和户外生活美学空间，内容包括亲子游乐、休闲露营、特色餐饮、萌宠互动、潮流文创、台球麻将、围炉煮茶，拍照打卡、唱K娱乐等多功能于一体的户外美学生活空间。

这种定位不仅契合了现代家庭对于亲子互动、自然体验的需求，也满足了年轻人追求个性、寻求新鲜体验的心理。

同时，他们的场景也吸引了企业团建客群，像华为、京东方、富士康等当地的大型企业的一些团队都去项目团建拓展，所以他们的项目是一个综合性的项目，还包括一些老年团，当然，亲子家庭确实还是第一客群。

为什么坚持采用“轻投资、重运营”的发展理念？

C总根据自己多年的投资运营经验，并经过各种数据分析之后，在投资上严格采取“轻投资、重运营”的理念，通过初期三四个开业项目的尝试，他的单个项目的体量在六七十亩到一百亩左右，是空间比较适合的。

项目硬件的投资，正常是大概在3,000万元到5,000万元之间，如果项目本身有很好的基础，比如说，在城市公园的基础上进行改造，如果基础的道路管网、厕所、停车场、绿化都有，这样投资规模只需要1500~2,000万即可。

这些硬件的投资，包括花卉的栽种，绿化，如果有绿化，但是可能缺少美，他们还需要做一些美学场景，然后去做一些动力和无动力的游乐设施，做一些露营设施，配套的经营的餐饮设施，还有一些休息设施、打卡装置等，另外还有一些其他的一些这种软件，比如说像雾森，监控，音响等等，可以把氛围营造起来。

氛围起来后，就是这个场地原来很少有城市居民过去，但经过他们打造之后，就成为网红空间，就会成为市民都喜欢去的一个休闲场所。

因为这个模式不需占用建设用地指标，所以在合作方向上，基本是与重视城市公园市场化升级改造的地方政府平台合作。

如何做到项目运营中的两个1:1？

经过这样的综合打造之后，项目的特色和吸引力就非常强了，但如何实现项目运营起来后的良性收益呢，C总就要求项目做到两个1:1。

第一个1:1，是项目投资成本和营收要基本做到1:1，比如，项目硬件投资金额是4,000万，他们正常也要能做到4000万左右的年度营收，差不多是1:1。

第二个1:1，是门票收入和二销收入差不多做到1:1，比如，他们开业的第一个项目，第一年2000多万的营收，其中，餐饮部分的收入做到了800多万，其他的二销，基本上做到两百万多万，加起来有1000万多一点，基本上做到了1:1。这个在收门票景区当中，算是非常良性的收入比了。

如何通过运营兜底，让政府投资无顾虑？

C总的项目操盘的基础逻辑就是运营导向，完全是把钱花在刀刃上，运营要与政府平台公司要进行剥离。

这个合作的模式是什么样的呢？

因为他坚持的是轻投资，重运营，也是EPCO的模式，硬件等基础投资这些都是由政府平台公司来投，C总投资运营，相当于政府投硬件，他投软件。

比如说，项目的整个运营团队的所有开支，包括工资、社保、奖金等，开业的营销宣传推广，各种经营设施维修、更新、保安保洁等等，全部C总投。

政府是一次性投资，他是持续性投资，政府一次性投完之后，他就没有成本支出了，成本全在C总这边。

从政府来讲，算是一种发挥双方优势，互利共赢，也是盘活存量资产的合作结构。

政府平台公司与C总公司是分配项目总营收，他要对政府的投资进行兜底。

那他如何进行投资兜底呢？

第一点，这兜底是按年计算，C总现在初步采取的是按投资额的5%，或者营业收入的10%，哪个高取哪个，就高不就低。

举个例子，比如政府投资4,000万，C总一年最少给政府交保底资金200万，因为政府一次性投资，所有运营相关的费用不用再做任何额外支出，政府每年至少能得到200万元现金收入，政府就更加愿意接受。

在这个分配模式下，C总会严格控制政府的投资额，因为政府投的越多，他给政府兜底的金额越多，所以他一定是量入为出，运营体系前置测算，一定是严格控制投资额度。

因为按照刚才的举例，他给政府基础的兜底金额是200万，如果他们合作的项目一年的业绩做到3,000万 4,000万，给政府的兜底金额有可能就变成了300万或者400万。

第二点，项目在当地纳税，至少纳税6个点的增值税，加上他的企业所得税，可能又去到8个点以上，那么当地财政就又赚到二十来个点的税收。

另外，每个项目需要至少40位左右的管理和运营人员，多数从当地招聘，解决当地一定的就业问题，而且这个项目一火爆，它就会对项目周边的人气和商业等进行盘活带动。

第三点，项目流水先过政府平台公司的账，他们做了两套计算方法，相当于GDP做了两倍。

比如，这个项目一年做3,000万元销售额，这3,000万元，先进入政府平台公司的账户，按协议约定，如给平台公司分10个点的话，然后平台公司留下保底10个点后，另外九十个点返给C总项目公司做运营费用。

这样双方公司都可以进行清晰的财务并表，C总公司并表收入为总销售额的90%，平台公司并表收入为10%净收益，且平台公司可以并表100%的总销售额，C总公司可以并表总销售额90%，双方的财务收入都很清晰透明且合规。

所以像这种投资又小，见效又快，然后又基本上没什么风险的小而美的文旅项目，肯定会是未来政府投资的主流方向。

如何通过运营赚取自己的项目效益？

按照上述的合作模式，C总团队主要通过后续的运营来实现价值，项目前期的规划策划费用基本收的很少，施工方面也可以参与，也可以不参与，可以由政府平台公司来完成，他的最核心的效益来自于运营，这样可以最大化的解决民营企业与政府平台合作过程中复杂的流程。

那他如何才能从项目运营上赚到钱呢？

首先，他要承担运营成本，且要每年兜底保底费用，整个项目就变成是C总团队来做主导。因为不是每个地方都适合做这个项目，也不是每个地段或场地都适合，所以他选一个项目的时候，必须是精挑细选。这样可以保证项目的运营和收益做到他的团队可控和可测算。

第二方面，他对自己的产品的数量要求保持克制，毕竟是他要承担运营成本，且要每年兜底保底费用，如果一旦把项目做烂了，品牌做起来不容易，做坏只需一个案例。

所以他们其实选每个项目，都是非常审慎的去做选择，这样可以最大化的保证项目的质量和盈利能力。

第三方面，为保证项目高效运营，他搭建了一个2+5+1模型的标准化管理体系和整套运营SOP。

确保在人才组织架构搭建方面，每个项目的管理团队配置、运营团队配置、激励机制以及包括整个的人员的培训、人才梯队建设等等方面，做到有温度、高水平、高效。

优秀的运营是人干出来的，优秀的团队、精细化的运营，才能确保项目能够持续受市场欢迎，才能持续盈利。

第四方面，他会打造一个极具品牌价值和口碑的文旅项目IP，让品牌溢价。

都说文旅产业创新升级要顺势而为，你看C总的商业模式，

他就是在紧跟大势：

紧跟政府需要盘活存量资产做新文旅的大势，

紧跟城市公园市场化的大势，

紧跟促消费创就业的大势，

紧跟大众消费分级的大势，

紧跟本地客群消费几十块钱可以耍得开心，

消费100元就可以吃得好的大势，

把情绪价值满满，极具性价比，质价比的好产品持续打造出来。

未来的文旅，诗与远方，与家门口，同在。

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