7 亚马逊Kindle的故事

比尔得到了一个不受欢迎的任务。亚马逊向数字化的转变就是一个“逆向工作”的例子。亚马逊能制造硬件吗?外包，还是不外包?制造一个不妨碍读者阅读的装置。这次发布会和奥普拉的宣传。

亚马逊高级副总裁(非常怀疑):你们到底愿意在Kindle上再投资多少钱?

杰夫(平静地转向首席财务官，微笑着，耸耸肩):我们有多少钱?

2004年1月，我的经理史蒂夫·凯塞尔邀请我(比尔)到他的办公室开会，在那里他抛出了我在介绍中描述过的爆炸性消息。在过去的四年里，史蒂夫在亚马逊不断晋升，成为全球媒体(书籍、音乐、视频)零售副总裁，现在他被提升为高级副总裁，将直接向杰夫汇报(加入s团队)，并将承担建立一个新的数字媒体业务的任务。他希望我加入他的团队，成为数字媒体业务团队的领导者(h·b·西格尔将负责工程部门)，这是杰夫非常赞同的一项举措。

起初，史蒂夫要离开的那份工作没有给我，我很难过。我曾在美国图书、音乐和视频部门担任总监(当时占亚马逊全球收入的77%)，感觉自己的事业终于开始腾飞，现在我的老板让我帮忙领导公司最小的项目之一，如果不是最小的的话。当时，亚马逊的数字媒体业务包括我们新推出的“书中搜索”(Search Inside the Book)功能和电子书团队(大约5人)，他们都深埋在史蒂夫的组织中，每年产生数百万美元的收入——基于当时的电子书市场，似乎没有任何真正的增长前景。这个小团队将与史蒂夫、H. B.和我一起离开零售组织，成立亚马逊数字媒体组织。

但当史蒂夫解释杰夫的想法时，我开始有了不同的感觉。史蒂夫告诉我，杰夫认为亚马逊正处于一个重要的十字路口，是时候采取行动了。尽管实体媒体业务正在增长，但我们都明白，随着时间的推移，随着媒体业务转向数字，它的受欢迎程度和重要性将会下降。那一年，也就是2004财年，苹果公司卖出了440万台ipod，大约是前一年的四倍，而在线共享数字音乐文件的激增已经导致了音乐cd销量的下降。纸质书和dvd的销量下降似乎只是时间问题，取而代之的是数字下载。

杰夫觉得我们必须马上采取行动。一旦杰夫下定决心，他就运用了“偏向行动(Bias for Action)”的领导原则。

对于我的职业道路来说，这可能意味着获得火箭飞船上最好的座位之一，也可能意味着在一家从未起步的小公司里工作多年。正如我所发现的那样，在数字化领域取得成功的道路将是漫长的，充满了挫折、艰难的教训、错误的开始和痛苦的失败。但如上所述，我们并不期望有任何不同。我们曾有过激烈的争论，讨论该生产什么产品，以及应该如何生产。我们应该专注于书籍、音乐还是视频?我们应该建立一个订阅服务，让它免费的广告，让人们购买à点菜，还是以上所有?我们是应该自己制造设备，还是与制造商合作?我们是否应该收购一些公司来加速进入数字化?在整个组织中，包括一些董事会成员在内的领导者都质疑我们为什么要在数字媒体上投入这么多时间、精力和金钱。正如你将看到的，在数字媒体领域取得成功所需的技能与在网上销售实体商品所需的技能是完全不同的。

但我们(数字媒体团队的领导者和成员)坚持不懈，随时准备重新发明我们的方法，改变我们的战术，迭代我们的战略。我们有一个坚定的长期目标——创建一个大型数字媒体企业，投资于消费者喜爱的新服务(和设备)——以及杰夫时刻提醒我们，无论我们做什么，我们都必须不断努力，为我们的客户找到合适的体验。

我们的数字化努力需要几年时间才能站稳脚跟，并成为一项有意义的业务。

在与史蒂夫第一次会面的几天后，我接受了数字媒体的角色。几个月后，我被提升为副总裁。在经历了一两次组织变动后，我开始担任亚马逊数字音乐和视频部门的副总裁，直到2014年底离开该公司。在此期间，我观察、参与或领导了Kindle电子书阅读器、Fire平板电脑、Fire TV、Prime Video、亚马逊音乐、亚马逊工作室以及我们的声控Echo扬声器和底层Alexa语音助手技术的开发。

在建立亚马逊数字业务的漫长过程中，我们得到了一个强有力的教训:在建立新业务的漫长过程中，在一个既得利益的成熟行业中度过变革时期，我们需要异常耐心和坚定的领导力。我们能够以初学者的身份进入，并成为行业的领导者，这在很大程度上是因为我们坚持亚马逊的原则和思维方式，包括着眼大局，着眼长远，以客户为中心，愿意长时间被误解，还有节俭——面对季度报告的要求和股市的每日波动，很少有公司能够保持这一原则。当时，许多拥有比亚马逊多得多资本的公司都试图建立数字业务，但都以失败告终。即使你的公司比你的竞争对手小，坚持这些原则也会让你出人头地。

转向数字化

亚马逊并不是唯一一家意识到需要投资数字媒体并获得新功能的公司。数字音乐文件共享服务Napster于1999年6月开始流行，这对我们所有人来说都是一个信号，即消费者的需求正在从实体媒体转向数字媒体。

2003年秋天，杰夫、科林和迭戈·皮亚琴蒂尼(前苹果公司副总裁，当时是亚马逊全球零售高级副总裁)在一天傍晚离开了亚马逊位于西雅图的办公室，前往苹果位于库比蒂诺的园区，会见了邀请我们去参观的史蒂夫·乔布斯。乔布斯和另一名苹果员工向我们打招呼，然后把我们带进一间不起眼的会议室，里面有一台Windows电脑和两盘外卖寿司。我们就音乐产业的现状进行了非正式的讨论，同时对寿司盘进行了一些严重的破坏，因为已经过了晚饭时间。在用餐巾擦了擦嘴之后，乔布斯继续谈到了这次会议的真正目的，并宣布苹果刚刚完成了他们的第一个Windows应用程序。他平静而自信地告诉我们，尽管这是苹果第一次尝试为Windows开发应用程序，但他认为这是有史以来最好的Windows应用程序。随后，他亲自为我们演示了即将推出的Windows版iTunes。

在演示中，乔布斯谈到了这一举措将如何改变音乐产业。到目前为止，如果你想从苹果公司购买数字音乐，你需要一台Mac电脑，而Mac在家用电脑市场的份额不到10%。苹果首次尝试在与其竞争的Windows平台上开发软件，这表明他们对数字音乐市场的重视程度。现在，任何拥有电脑的人都可以从苹果购买数字音乐。

乔布斯说，cd将步卡式磁带等其他过时音乐格式的后尘，其重要性和在整体音乐销售中的份额将迅速下降。他的下一个评论可以合理地解释为一个事实声明，试图引起愤怒的反驳，或者试图通过冲动的行为来刺激杰夫做出一个糟糕的商业决策。他说:“亚马逊很有可能成为最后一个购买cd的地方。这项业务利润高，但规模小。你可以对cd收取溢价，因为它们很难找到。”杰夫没有上钩。我们是他们的客人，会议的其余部分平安无事。但我们都知道，独家销售古董cd听起来不像是一种有吸引力的商业模式。

虽然人们很容易认为这次会议影响了杰夫的思维，但只有杰夫能说出这一点。我们能说的是杰夫后来做了什么，没做什么。他没有做的(而许多公司会做的)是启动一个全员参与的项目来对抗这种竞争威胁，发布一份新闻稿，声称亚马逊的新服务将赢得胜利，并竞相建立一个山寨数字音乐服务。相反，杰夫花时间消化他从会议中学到的东西，并制定了一个计划。几个月后，他任命了一个单线程领导者——史蒂夫·凯塞尔(steve kessel)来管理Digital，他将直接向他汇报，这样他们就可以一起工作，制定数字媒体的愿景和计划。

换句话说，他的第一个行动不是一个“做什么”的决定，而是一个“谁”和“如何”的决定。这是一个非常重要的区别。Jeff并没有直接关注要开发什么产品，这似乎是从A到b的最简单的路线。相反，他所做的选择表明，他相信机会的规模是巨大的，实现成功所需的工作范围同样巨大而复杂。他首先关注的是如何组织团队，以及谁是实现正确结果的正确领导者。

虽然向数字化的转变已经开始发生，但没有人能预测这种趋势何时会真正转变。没有人愿意过早地进入这个市场，因为这个产品还没有市场。但也没有人想错过这一刻，无法赶上。我们知道，我们需要发明摆脱这种困境的方法，执着于在这种新范式下，最好的客户体验是什么。我们固有的以客户为中心、长期思考和创新的基因在这种情况下是资产。

沃尔玛、Barnes & Noble等零售商，甚至亚马逊的在线媒体业务，以及迪士尼、环球音乐、华纳和兰登书屋等媒体巨头，都是实体媒体创作或发行的主要参与者。微软、苹果、谷歌、Netflix、沃尔玛、迪士尼、三星、索尼、华纳等公司将在未来几年向数字媒体投入数十亿美元。很明显，所有这些公司都看到了变化即将到来。在利用这一变化方面，其中一些公司比亚马逊处于更好的位置，而另一些公司则没有做好充分准备，无法利用这一变化或引领这一变化。他们的一些投资取得了成功(YouTube, Hulu, Spotify，几乎所有苹果涉足的东西)，而其他许多投资则导致了注销和失败(微软Zune，索尼E- Reader, Nook, PressPlay, MusicNet)。当时亚马逊显然没有数十亿美元用于数字媒体或其他任何东西，所以我们需要严重依赖节俭原则，才能与更大的玩家保持竞争。

杰夫是一个研究历史的学生，他经常提醒我们，如果一家公司没有或不能改变和适应不断变化的消费者需求，它就注定要失败。他会说:“你不会想成为柯达(Kodak)的。”他指的是这家曾经强大的摄影巨头，错过了从胶片向数码的转变。我们不会坐等亚马逊发生这样的事情。

在概念上，我理解并接受了这一历史课。我不明白的是，为什么史蒂夫和我必须换工作，建立一个全新的组织。为什么我们不能把管理数字媒体作为我们已经在做的事情的一部分?毕竟，我们将与相同的合作伙伴和供应商合作。媒体必须来自某个地方，而这个地方就是媒体公司:图书出版商、唱片公司和电影制片厂。我已经管理了与这些公司的合作营销关系，所以我们应该在同一个组织内做这件事，并利用我们强大团队的知识和成功。否则，亚马逊将有两个不同的部门负责与合作伙伴和供应商的业务关系。

但杰夫认为，如果我们试图将数字媒体作为实体媒体业务的一部分来管理，它永远不会成为优先事项。毕竟，更大的业务承载着公司，它总是得到最多的关注。史蒂夫告诉我，对杰夫来说，做好数字化工作非常重要，他希望史蒂夫把注意力放在其他事情上。史蒂夫想让我加入他，帮他创建新业务。

这一变化将是亚马逊单线程领导组织结构概念的第一个主要例子之一。在史蒂夫转到数字部门领导之前，数字媒体业务最高级别的领导是产品经理，比史蒂夫低四个级别。那种级别的人不可能领导和开发我们将在未来几年推出的新产品和计划。为了让这项业务成为亚马逊最大、最重要的业务之一，杰夫需要史蒂夫，一位经验丰富、久经考验的副总裁(现已晋升为高级副总裁)，向杰夫汇报数字业务。反过来，史蒂夫需要在他的领导下建立一个由高级领导组成的团队，每个人都只负责业务的一个方面，比如设备硬件、电子书、音乐或视频。

最终，我意识到这种组织方式的重要性。如果我们试图弄清楚如何在提供数字媒体的同时管理我们的在线实体媒体业务，我们可能行动不够迅速。当我们建立自己的电子阅读器设备和服务时，我们不会在如何重塑客户体验方面有足够大的想法。毫无疑问，客户体验将是物理和数字业务方法的劣质大杂烩。我们必须从头开始。

而这次突如其来的工作变动——我一直对这次变动感到非常失望——后来被证明不仅对公司是正确的选择，而且是我职业生涯中发生的最好的事情之一。

亚马逊数字媒体和设备的启动阶段

为了完成我们在数字图书、音乐和视频方面的工作细节，我们花了大约6个月的时间研究数字媒体的前景，并以领导团队的形式每周与杰夫会面，回顾和头脑风暴无数的想法和概念。

我们与媒体公司(图书出版商、唱片公司、电影工作室)的合作伙伴会面，讨论了电子书、数字音乐和视频的现状和未来。电子书业务已经存在，但出版商并没有在这方面投资，他们当然也没有将其定位为增长;他们制作了一个小目录的书，并收取和精装书一样的高价。随着盗版迅速扼杀CD行业，苹果公司在iTunes上向数百万iPod用户销售了数百万首歌曲，唱片公司迫切希望我们能迅速进入，这样他们就能与更多的零售商打交道——而不仅仅是苹果公司。

当时还没有数字电影和电视节目业务。从本质上讲，内容创造者是厌恶风险的，擅长从现有业务中最大化现金流，但不擅长创建新的业务。因此，他们对将自己的节目或电影授权给亚马逊希望的数字服务提供商不感兴趣。

2004年12月，史蒂夫、杰夫和我参加了在环球城希尔顿酒店举行的数字音乐产业会议“音乐2.0”。当时，杰夫已经为商界和媒体界所熟知，《时代》杂志曾在1999年将他评为年度人物。如此高调的首席执行官出现在这样的会议上当然不常见，所以无论我们走到哪里，都能感受到热闹的气氛。人们不断靠近我，想让我帮他们走到杰夫前面。

我们听取了多位演讲者的演讲，其中一位是环球音乐公司(Universal Music)的高管拉里·肯斯威尔(Larry Kenswil)，他谈到了数字音乐业务的现状。当时，它被分成了两个阵营:一个是像Napster这样提供免费文件共享的服务;另一边是苹果公司，以每首99美分的价格出售可下载到iPod上的歌曲。拉里渴望更多的大型科技公司进入这个行业，因为这将意味着环球音乐有更多的收入。他显然知道我们是听众，因为他直接对杰夫发表了一些评论，实际上是在嘲笑亚马逊没有进入数字音乐领域，并敦促我们迅速进入。

第一年我们必须做的决定之一是，是建立一家新公司，还是收购一家已经在该领域运营的公司。我们和杰夫开了很多次会，我和史蒂夫会就我们的音乐产品或我们可能收购的公司提出我们的想法。每次开会，Jeff都会拒绝那些他认为是抄袭的想法，他一再强调，无论我们做什么音乐产品，它都必须为客户提供真正独特的价值主张。他经常描述每个公司在开发新产品和服务时必须选择的两种基本方法。我们可以成为一个快速的跟随者——也就是说，复制其他公司的成功产品——或者我们可以代表我们的客户发明一种新产品。他说，这两种方法都是有效的，但他希望亚马逊成为一家创新公司。

为什么?尤其是对于数字化行业，部分原因在于这个行业的变化比大多数行业都要快。采用快速跟随者策略，当我们已经构建并部署了竞争对手的服务的合理副本时，他们或其他人已经创建了更好的服务，在我们不得不构建一个不同的服务之前，我们将没有足够的时间来收回现有服务的回报。苹果的音乐服务从绑定在Mac上的iPod，到在iPhone和iPad上无缝发现和播放的快速演变，本身就说明了为什么快速追随者战略在数字业务中行不通。杰夫明确表示，像在数字音乐会议上引诱他的高管那样的人不会推动我们的流程。他认识到，打造iPod和iTunes商店等产品的山寨版是不可能的。他也没有兴趣向公众宣布亚马逊已经涉足数字业务，从而引起公关轰动。他选择了超越音乐范畴的发明之路，这让他开始了亚马逊进军数字领域的征程，专注于电子书和一款电子阅读器。通过这样做，Jeff证明了他的信念，即真正的发明能为客户和股东带来更大的长期价值。

我和我的团队很快认识到，发明是一条比快速跟进更具挑战性的道路。快速跟进的路线图相对清晰——学习竞争对手的产品并复制它。发明是没有路线图的。

发明方法需要持久的评估和放弃许多选择和想法。因此，当我们在考虑是自己开发还是收购时，我们与数字媒体行业的不同公司开了无数次会。这些公司的创始人和领导者分享了他们应对各种产品挑战的经验和见解，除了使我们能够了解潜在收购的选择之外，这对我们快速了解数字媒体业务的不同方面也是一种富有成效的方式。与此同时，我们正在为数字媒体产品撰写第一批公关/常见问题解答，我们会与杰夫一起审查和讨论。这两个过程相互促进，到2004年底，我们的思路和愿景变得更加清晰。随着这一愿景成为焦点，我们开始设计组织并组建团队。

当杰夫邀请史蒂夫管理Digital时，他也改变了公司高层的组织结构。此前，史蒂夫向全球零售高级副总裁迭戈·皮亚琴蒂尼汇报，后者向杰夫汇报。现在，史蒂夫直接向杰夫汇报工作，这清楚地表明数字部门是重中之重。

这种方法有两个重要的好处。首先，这意味着史蒂夫不需要承担管理亚马逊当时的任何业务或运营的许多责任;他被赋予了自主权和权力，将单线程的重点放在数字上。其次，这意味着迭戈和他的同伴们不需要花任何时间在“数字”上。他们可以自由地继续专注于建立我们的零售和市场业务以及我们的履行网络。此外，在这个关键时刻，杰夫做出了一个明确的选择，他将投入大量时间与史蒂夫和数字部门的领导直接合作，在产品方向上与他们保持一致，并确保他们拥有成功所需的资源。这必然意味着杰夫减少了他在零售和市场方面的时间和监督，把更多的自主权让给了迭戈和杰夫·威尔克这样的领导者。

多亏了亚马逊流程的结合，我们在本书的第一部分讨论过，杰夫才能够做出这些改变。例如，六页的文件和S-Team目标使杰夫能够在所有主要的零售和市场项目上保持一致，并以有效的方式提供反馈，即使他在这些业务上投入的时间更少。对于Digital(以及AWS)的新项目，PR/FAQ流程使他能够花费数周或数月的时间，在每个项目的高度细节上获得一致性和清晰度。一旦他和团队在每个详细的PR/FAQ上达成一致，数字和AWS领导者就可以尽可能努力地建立他们的团队并推出新产品，因为他们知道他们与CEO步调一致。这使得Jeff能够同时指导和影响多个项目。这种一致性的存在并不是因为杰夫是首席执行官，而是因为我们有一个能够实现这种一致性的流程。同样的流程可以让任何公司的团队自主工作，同时与领导者的意图保持同步。

在组织方面，我们使用了两个披萨的团队结构，这使得我们的数字团队不依赖或分散了管理零售和市场业务的工程和业务团队的注意力。我们的员工有自主的能力来实现他们与杰夫达成的目标。从Jeff的角度来看，这意味着他不会因为在底层仲裁资源冲突和依赖关系而受到阻碍。他可以让每个“两个披萨”团队的领导者负责为团队配备人员并实现他们的目标。此外，他可以很容易地审查一个重要的计划是否成功。因为团队不依赖于其他团队，Jeff可以确保计划的工作实际上会完成，而不会在组织的其他地方被否决。如果没有这些新的流程，他将很难或不可能在组织公司和分配时间方面做出这些重大改变，同时实现正确的结果。这些方法可以让CEO(或其他领导者)在构建什么以及他们是否有资源来构建它的问题上实现并保持与组织的一致。

像亚马逊的其他领导者一样，随着公司的发展，我学会了如何应用这些流程，以扩大我的控制范围，并在各种复杂的产品和项目中获得正确的结果。多亏了这些工具，在几年内，我能够深入研究、审核和管理数百个S-Team年度目标和新产品计划，我的许多团队都负责这些目标。

我们将新的“两个披萨”结构应用于史蒂夫及其直属下属的组织结构图的每个部分。在组织结构图的顶部，双层披萨结构变得更加复杂。例如，产品、工程和业务职能都应该向一个领导报告吗?还是应该由各自的领导者来管理，这些领导者轮流作为一个团队在产品、工程和业务细节方面工作?

我们决定，每个数字产品类别(图书、音乐和视频)都有不同的业务和技术负责人。每一个类别的领导者都会为每一个业务功能雇佣领导者，例如产品管理、市场营销/营销和供应商/内容管理(从出版商、工作室和唱片公司获得数字内容的授权)。每个总经理(GM)类别领导者在工程方面都有一个相应的同行领导者。每个工程类别都有两个团队，分别负责软件服务的每个主要组件(例如，内容摄取和转换)和客户端

应用程序软件。这在很大程度上是一个基于领导人技能的务实决定。例如，我当时没有管理工程组织的经验。我在工程方面的同行在商业方面也是如此。这种情况将在未来几年发生改变。

几个月后，很明显，我们需要增加更多的高级领导(他们将直接向史蒂夫报告)来运行和管理愿景的各个组成部分。2004年初，史蒂夫只有两个直接下属:数字业务主管比尔和工程主管h·b·西格尔。到2005年年中，史蒂夫已经聘请了相应级别和专业知识的领导者来管理我们产品和业务愿景的各个元素，并修改了组织结构以适应他们。每做一次修改，每位领导人的职责范围就会变得更窄，但每个角色的预期规模就会更大。在大多数公司，缩小领导者的职权范围会被视为降职，事实上，许多副总裁和董事都是这样看待这些变化的。在亚马逊，这不是降职。这是一个信号，表明我们在着眼长远，在数字领域进行长期投资。

以我为例，这意味着到2005年，我不再领导电子书、音乐和视频的业务团队，而是专注于领导音乐和视频。2007年，当我开始领导工程组织和业务时，我的业务范围扩大了。这一过程是连续的，因为每年都在工作范围变得过于宽泛而无法将团队拆分或划分为子团队时进行更改。举个简单的例子:2004年，视频客户端应用程序开发是由一个双披萨团队负责的。然后它变成了三个团队，一个负责网络，一个负责移动设备，一个负责电视设备。然后移动团队变成了4个团队(iPhone, Android手机，iPad, Android平板电脑)，电视团队变成了5个以上的团队(Xbox, PlayStation, TiVo，索尼Bravia，三星等)，到2011年，我们最初的两个两个披萨团队现在已经超过了10个。

一些数字媒体领导者——包括尼尔·罗斯曼和丹·罗斯——来自公司内部。其他人，比如埃里希·林格瓦尔德(Erich Ringewald)曾在亚马逊工作，后来离开去追求其他事业，但在2004年底，我们说服他回来领导数字音乐工程团队。我们从Palm和RealNetworks等公司招募了Gregg Zehr和Ian Freed等其他领导者加入我们。到2005年年中，核心领导团队成立。

回想起来，我们采用的组织结构与其他公司没有什么不同。激进的部分是，这些团队是在当时的零售、市场业务和工程组织之外建立起来的，我们想的是长远的，招聘并建立一个大型组织来支持三个投机性的新业务。

亚马逊:一家设备制造商?

在我们的产品构思会议上，我们不仅需要一个新团队，还需要设备硬件等新功能。Jeff着重指出了数字媒体零售业务和我们现有的实体媒体零售业务之间的根本区别。我们在实体媒体上的竞争优势是基于在一个网站上拥有最广泛的项目选择。但这在数字媒体领域不可能成为竞争优势，因为进入门槛很低。任何公司，无论是资金雄厚的初创企业还是成熟的企业，都可以与我们的产品相匹配。在那个年代，虽然需要时间和精力，但任何公司都可以建立一个电子书商店或99美分的音乐下载商店，在那里他们提供的书籍和歌曲的广度和深度与其他数字平台相同。他们只需要愿意承担将所有数字音乐文件或电子书聚合到一个在线目录的繁琐工作。所以我们知道，我们无法满足杰夫的要求，即我们的数字业务仅在选择和聚合方面提供独特和差异化的产品。

我们在实体零售业务中竞争优势的另一个关键因素是我们能够持续提供低价。如果你回想一下飞轮式的增长，这与我们比其他零售商更低的成本结构有关，因为我们没有商店。但成本结构并不是数字化的一个因素。无论你是亚马逊、谷歌、苹果还是初创公司，托管和提供数字文件的过程和成本基本上是相同的。目前还不存在任何已知的根本性差异，可以让一家公司获得竞争优势，通过降低数字媒体运营成本，并将节省下来的成本以较低的数字媒体价格转嫁给消费者，从而赢得长期的胜利。

当杰夫第一次见到史蒂夫，请他担任数字和设备部门的领导职务时，他在白板上画了这样一幅图(没有现在流行的图标和图形，我们在这里添加了这些图标和图形，以便于理解):

他向史蒂夫解释说，在数字媒体价值链中也存在着重要的差异。在实体零售领域，亚马逊处于价值链的中间。我们通过在一个网站上采购和汇总数以千万计的大量商品，并快速、廉价地交付给客户，从而增加了价值。

为了在数字领域取得胜利，因为那些实体零售增值并不是优势，我们需要确定价值链中其他可以让我们与众不同并为客户提供良好服务的部分。杰夫告诉史蒂夫，这意味着要从中间转向价值链的任何一端。一端是内容，价值创造者是图书作者、电影制作人、电视制作人、出版商、音乐家、唱片公司和电影制片厂。另一端是内容的分发和消费。在数字领域，这意味着专注于消费者用来阅读、观看或收听内容的应用程序和设备，就像苹果已经在iTunes和iPod上做的那样。我们都注意到苹果在短时间内在数字音乐领域取得的成就，并试图将这些经验应用到我们的长期产品愿景中。

我们的核心竞争力没有延伸到价值链的任何一端。

史蒂夫没有让这成为他的阻碍。在我们的一次会议上，他说，一个典型的想要发展的公司会评估其现有的能力，并问自己:“我们接下来能用我们的技能做什么?”他强调，亚马逊的方法始终是从客户开始，然后向后推。我们会弄清楚客户的需求是什么，然后问自己:“我们是否具备必要的技能来构建满足客户需求的产品?”如果没有，我们如何建造或获得它们?”一旦我们确定了为客户创造价值所必需的东西，并将自己与竞争对手区分开来，我们就不会让我们的能力不足阻碍我们实现这个重要的最终结果——我们自己的设备。

所以，尽管我们对制造硬件一无所知，但杰夫和史蒂夫决定从产业链的消费端开始:硬件，特别是电子书。这有很多原因。其一，图书仍然是亚马逊最大的单一品类，也是与该公司联系最密切的品类。音乐是市场上第一个转向数字的类别，但苹果有一个很大的开端，我们的会议没有产生一个足够引人注目的音乐设备或服务理念的PR/FAQ。视频还没有数字化，这似乎是一个机会，但很明显，在那个时候，创造一个伟大的视频体验存在许多障碍。这些问题包括从电影公司那里获得数字电影和电视节目的版权，在(当时)网速较慢的情况下下载大量视频文件所花费的时间，以及消费者如何在电视上播放这些视频文件的不确定性。基于这些因素，我们决定在电子书和阅读设备上投入大量人力和资金，并建立更小的团队来开发音乐和视频。

从书籍起步的另一个原因是，电子书行业整体规模很小;在PC以外的设备上阅读电子书没有什么好办法，而在PC上阅读肯定不是一种好的体验。我们相信，消费者会想要类似于iTunes/iPod的电子书体验:一个与移动设备相匹配的应用程序，可以向消费者提供任何曾经写过的书，以低廉的价格提供内容，他们可以购买、下载并在几秒钟内开始阅读。但我们需要自己发明这种设备，潜在的开发时间可能需要数年。

亚马逊是一家纯电子商务分销商，销售别人生产的零售产品，但它将成为一家硬件公司，并生产和销售自己的阅读设备，这种想法曾引发争议。就像亚马逊数字领导团队之外的几乎所有人一样，我很难接受自己制造硬件是个好主意，因为似乎公司和董事会的几乎所有领导都在质疑这一点。像其他人一样，我认为这是超级昂贵的(没有坚持节俭的领导原则!)，而且会失败。我现在意识到，经历了这个过程并看到了结果，改变了我对创新如何运作的理解。

我非常信任史蒂夫，但当我们一对一地讨论这个问题时，我直言不讳地表达了我的担忧。“我们是电子商务公司，不是硬件公司!”我会坚持。我认为我们应该与擅长设计和制造硬件的第三方设备公司合作，并坚持我们所知道的:电子商务。我经常向史蒂夫指出，他对硬件一窍不通——他不喜欢小玩意，他那辆老式沃尔沃甚至没有汽车音响。

在一对一的谈话中，史蒂夫耐心地解释了为什么这是正确的决定。我们为电子书商店和设备起草了无数份PR/FAQ草案，最终的结果很明确:我们需要建立一个与阅读设备深度整合的电子书商店。这种结合是提供让顾客满意的图书购买和阅读体验的关键。通过我们的研究，我们了解到依赖第三方，虽然在运营和财务上风险较小，但从客户体验的角度来看风险要大得多。如果我们从客户开始，然后向后推，那么最合乎逻辑的结论就是我们需要创造自己的设备。

他提出的第二点是，如果你认为你公司的长期成功和生存，就像任何处于十字路口的公司一样，取决于拥有你目前不具备的特定能力，那么公司必须有一个建设或收购这种能力的计划。我们必须弄清楚如何建立内部制造硬件设备的能力。如果我们想要确保在价值链的远端有差异化的良好客户体验，我们就不能把重要的创新外包给别人，因此也就不能放弃。我们必须自己动手。

我们决定成为一家硬件设备制造商，这将影响未来的许多决定。许多公司决定进入一个他们内部几乎没有专业知识或能力的业务领域时，会选择外包，就像电子商务早期的情况一样，当时实体零售商创建了他们的第一个在线零售网站。他们引入第三方开发人员、顾问，有时两者兼而有之。这种方法使他们能够更快地行动。但这剥夺了他们创新和差异化的灵活性，也剥夺了他们不断满足客户需求的灵活性。外包电子商务的零售商缺乏构思和测试新产品的能力，比如Super Saver Shipping、Prime或亚马逊(Amazon)的Fulfillment。他们只能从外包供应商的菜单中选择。在最好的情况下，他们会成为创新者所创造的东西的快速追随者。在最坏的情况下，为了有效竞争，他们必须为产品实现端到端体验(如Prime)，从他们的网站，到他们的订单管理系统，到他们的履行中心，到他们的交付方式。你不能把定制的、集成的、端到端的体验外包出去。

此外，在这种情况下，外包提供了一个短期决策具有毁灭性长期影响的经典例子。实际上，亚马逊每天都可以调整自己的产品，让事情变得更好一点。因此，几乎每一天，它与竞争对手之间的距离都在扩大。事实证明，外包是更昂贵的途径。

我们决定自己制造这个设备还有另外一个原因。如果我们外包了这项工作，并成功地创造了第一台伟大的阅读器设备，那么许多知识和技术将在亚马逊之外积累起来，存在于外包商的思想和方法中。由于我们需要的这种合作伙伴通常是为广泛的客户(而不仅仅是我们)构建定制规范硬件的业务，外包商可能会进一步开发技术，最终为其他公司(包括我们的竞争对手)提供类似甚至更好的阅读器。我们想成为知识产权的守护者。

我们获得成功的唯一机会就是找到一个强有力的领导者，所以史蒂夫开始寻找一位具有行业知识的专家，领导我们的团队创造一个伟大的硬件设备。2004年9月，史蒂夫聘请了硅谷资深人士格雷格·泽尔(Gregg Zehr)，他曾在Palm Computing和苹果公司担任硬件工程副总裁。

格雷格将在硅谷而不是西雅图设立一个单独的办公室，以利用硅谷的技术人才库，那里的人才库比西雅图要深得多，尤其是硬件开发人员。这将是我们努力聘请外部领导者的重要一步，他们可以为我们的公司带来新的能力，并在我们的总部之外发展卓越中心。不像今天，亚马逊的绝大多数员工都在西雅图总部之外，当时只有两三个其他远程开发中心，所以这对亚马逊来说仍然是一个相对较新的概念，而且感觉有风险。我们认为像这样的远程行动是达到目的的手段，而不是目的本身。我们需要人才，而硅谷正是人才的聚集地。

把这么大的责任推给格雷格·泽尔(Gregg Zehr)这样的资深外部雇员，存在相当大的风险。我们怎么能确定他会成为亚马逊人呢?硅谷的文化与亚马逊的文化明显不同。他将如何学习和适应我们的特殊流程，如Bar Raiser、PR/ faq和六页纸?这些都是我们通过Bar Raiser流程本身解决的问题，无论你是大学新员工还是副总裁，流程都是一样的。我不记得我们为Gregg的职位面试了多少人，但确实有很多人，他们中的大多数人在设备硬件开发经验方面都是合格的。尽管如此，我们的采访过程揭示了他们在某些方面没有达到亚马逊领导原则的标准——要找到一位能够证明这些原则的高级领导并不容易。在这种情况下，由史蒂夫担任招聘经理的Bar Raiser面试过程显然带来了正确的结果。在写这本书的时候，Gregg已经在亚马逊工作了15年，他负责了许多亚马逊设备的开发和发布。

史蒂夫让格雷格建立一个硬件组织，他给这个组织起了代号Lab126(1和26分别代表字母a和Z)，并为此投入了大量资金。与此同时，尼尔·罗斯曼和菲利克斯·安东尼(两位都是经验丰富且值得信赖的亚马逊工程副总裁)在西雅图建立并雇佣了软件工程团队，来构建云计算和后端系统，为Kindle体验和电子书商店提供支持。后来，伊恩·弗里德成为了产品和业务组织的负责人。Gregg(设备硬件)、Felix和Neil(云软件)和Ian(产品和业务)的组合，以及他们各自组建的团队，对Kindle的成功至关重要。在整个公司资源匮乏、各部门尽可能精简运作的时候，其他团队都很羡慕Kindle的新项目和它的领导者，因为他们聘请了一个由工程师和产品经理组成的大团队(约150人)。

2005年4月，我们还收购了Mobipocket，这是一家总部位于法国的小公司，该公司开发了一种在个人电脑和移动设备上查看和阅读书籍的软件应用程序。我们使用Mobipocket软件作为第一代Kindle软件的基础。如果我们没有收购这家公司，我们就需要雇佣一个团队，自己开发同样的软件。他们的创始人蒂埃里·布雷斯(Thierry Brethes)和他组建的团队给我们留下了深刻的印象，所以我们相信他们将是亚马逊数字媒体团队的重要补充。由于Mobipocket团队由大约10人组成，他们仍然是亚马逊的双披萨团队，专注于Kindle阅读器客户端应用程序开发。

有了Mobipocket团队和他们的软件，格雷格、尼尔、菲利克斯和伊恩开始与杰夫合作，设计出第一台设备的细节。杰夫告诉团队，他们有一个大胆的目标，那就是改进一项经受住了500多年时间考验的发明:书。设计阶段的首要主题是我们的电子书阅读器应该“让开”，这样读者就可以直接与内容建立联系。一旦人们开始阅读，他们不应该注意到他们在使用设备。

在这个过程早期的某个时候，这个设备的名字出现了:Kindle。

从2004年到2007年，绝大多数用于数字媒体的人力、财力和资源都投入到了Kindle的开发中。这个组织有几十个人，其中大多数是亚马逊的新人，包括伊恩·弗里德(Ian Freed)，他是Real Networks的老手。杰夫深深地参与了这个项目，他被非正式地称为Kindle的首席产品经理。

我们知道Kindle的开发需要时间和金钱，但到了2005年年中，我们发现开发Kindle所花费的时间和资金明显超过了我们的预期。在2005年的某个时候，s团队的一个子集与财务团队的成员会面，审查公司的合并OP1。在许多领域，尤其是Kindle的花费都出人意料地增加了，这引发了热烈的讨论。在辩论的某个时刻，有人直截了当地问杰夫:“你愿意在Kindle上再投资多少钱?”杰夫平静地转向我们的首席财务官汤姆·斯库塔克，微笑着耸了耸肩，反问了一个问题:“我们有多少钱?”这是他传达Kindle战略重要性的方式，同时也向团队保证，他不会因为投资的规模而将公司置于风险之中。在杰夫看来，现在放弃这个项目还为时过早。

开发在继续。

Kindle面世

在Kindle设计过程中，“不妨碍”阅读体验的想法推动了几个关键的决定，我们从其他人的设备中获得了灵感，尤其是黑莓。在那些日子里，杰夫和亚马逊(Amazon)的其他高管，包括我在内，都沉迷于这款加拿大无线电子邮件设备，它已经摇身一变，成为世界上第一款在商业上取得成功的智能手机。杰夫使用了许多黑莓设备，其中不少都是在他锻炼时被汗水滴到上面而烧焦的。

真正吸引我们的是黑莓的持续连接功能。和所有人一样，杰夫喜欢他的手机总是处于连接状态，并自动刷新以显示新邮件。在数字媒体的早期，这是第一次。当时，将内容加载到MP3播放器或其他便携式设备上的唯一方法是用电线将其连接到PC上，然后在两台机器之间同步内容。这个过程被称为“侧面装载”。虽然在便携式设备上播放音乐很方便，但侧面加载的过程对消费者来说是一个痛苦的过程，我们从研究中了解到，普通消费者每年只会费心将iPod连接到个人电脑一次。这意味着大多数人出门时手机上都没有最新的音乐。这被称为“过时的iPod”综合症。

杰夫认为这是一个机会。他希望Kindle像黑莓一样——没有电线，永远不需要连接到你的个人电脑。他不仅想让我们完全消除侧载，还想把书店建在设备里，这样你就可以在路上购物和阅读了。为了实现这一目标，他大力推动Kindle安装3G调制解调器，这样它就可以连接到无线运营商网络(Sprint是我们的第一个合作伙伴)，并在新电子书上市时自动下载。该功能被命名为Whispernet。

Whispernet是Kindle项目中另一个极具争议的部分。以前从未有人这样做过。无线运营商小心翼翼地保护着他们与手机用户的关系。我们提议建立一个直接的无线连接，这样Kindle用户就不需要在运营商那里建立一个账户，而且我们也不打算向用户收取网络接入费用。亚马逊将承担费用。杰夫坚持认为Kindle具有这种功能，他指示团队在Kindle整体产品设计中找到一种方法来消化这笔费用。幸运的是，这个要求并不像听起来那么繁重，因为电子书文件非常小，因此连接成本也不高。

开发这个基本功能Whispernet并不容易。与无线运营商建立关系是一个很大的障碍。添加3G调制解调器将使Kindle成为一款更加昂贵的设备。实现这一突破需要团队的大量发明，但这将极大地改善客户体验。由于几乎可以立即下载任何书籍，而无需连接到PC，客户可以更快地专注于阅读，而且摩擦更少。

我们讨论的另一个关键特征是电子墨水的使用，这是一项新兴技术。它是在麻省理工学院媒体实验室开发的，并于1997年成立了一家公司，但在2005年还没有重大的商业应用。尽管Jeff和团队一致希望使用新的电子墨水技术2，但我们也意识到需要做出一些权衡。电子墨水的屏幕只有黑白，所以Kindle不支持彩色图像或视频。从一页到另一页的过渡很慢。但电子墨水屏幕比传统的背光电脑屏幕更容易让眼睛看到，而且在阳光直射下也能读懂。它还可以延长电池寿命，使设备在不充电的情况下持续使用一周。这两个功能都是为了让Kindle“让路”，让顾客忘记他们是在机器上阅读。

在反复的设计评审过程中，我们还不断评估kindle的“外形因素”——大小、形状和易用性。最初的原型不过是用泡沫塑料做的屏幕和键盘模型。随着模型的成型，我们评估了由塑料制成的模型，这些模型被加重，以便形状和感觉尽可能接近真实的东西。每次检查时，杰夫都会花几分钟一手拿着每个原型，然后是另一只手，然后是两只手。当他拒绝一个原型时，通常不是因为设计不够时尚或时髦，而是因为它的某些东西会“妨碍”客户的阅读。

这两个特点——无线传输和电子墨水屏幕——被证明是Kindle伟大的两个关键。无线传输意味着客户可以搜索、浏览、购买、下载并开始阅读一本新书

60秒。电子墨水屏的纸状显示屏意味着，与iPad不同，你可以在泳池边阅读，而且它的低功耗意味着，你可以在12个小时的飞机飞行中阅读，而不用担心设备会在你身上坏掉。我们今天认为这些功能是理所当然的，但在那个年代，它们是闻所未闻的。

我们必须处理的另一个问题是游戏的可用性:选择确实很重要。当我们准备推出时，我们认为有必要推动出版商将更多书籍数字化——当时他们的书目中只有一小部分以电子书形式提供。我们知道，要想拥有一个成功的电子书业务，我们需要拥有一个拥有数百万本电子书书名的图书馆——理想情况下，我们最终会提供所有曾经出版过的书的数字副本。

我们知道，建造如此庞大的图书馆将是一项艰巨的任务，这主要是因为出版商的系统太过时了。一旦他们将一本新书的数字文件发送给印刷商，他们通常不会费心去保留它。这就意味着，成千上万的书籍都必须被制作成数字版本。幸运的是，我们在这方面有优势。我们已经开发了让顾客预览他们感兴趣的书的几页的功能——最初叫“看书里面”，后来改进为“搜索书里面”。我们曾与出版商合作，手动将他们的书籍数字化，所以我们了解这个过程。于是我们推出了Kindle，它与电子书店相连，有9万本电子书可供选择。相比之下，索尼电子阅读器商店只提供大约2万本电子书。

接下来是考虑定价的时候了。他们的目标是找到一个价格点，迫使消费者开始购买和阅读电子书。我们想让电子书成为作者、出版商和我们自己的图书业务的增长部分——在Kindle推出之前，它是一个没有增长的小业务(年销售额只有几百万美元)。我们以9.99美元的价格出售精选的畅销书和新书，这大致相当于亚马逊这些电子书的批发价。Kindle设备本身的价格也非常接近我们的成本。我们承担了Whispernet的成本。虽然我们卖出的大部分书都赚钱了，电子书销售的整体利润率也为正(即使出版商提高了批发价格，试图迫使我们提高畅销书和新书9.99美元的价格，但没有成功)，但从这项业务的早期损益表来看，短期内的回报微乎其微。我们在客户体验方面进行了大量的前期投资，投资了一些近期利润，以启动电子书业务以及我们的数字媒体和设备业务。

我们不知道每本电子书的成本是否或何时会下降，从而使它成为一个更有利可图、更可持续的业务。我们并没有像发行商那样从短期角度看待游戏。我们关注的是什么对客户来说是有意义的，以及怎样才能让客户兴奋地购买Kindle，并在里面装上他们最喜欢的书。我们大胆地希望，随着时间的推移，我们能够降低设备和书籍本身的成本。

Kindle于2007年11月19日首次上市销售。它的零售价为399美元，有一个6英寸的屏幕，一个键盘和250mb的内存，足以容纳大约200本没有插图的书在不到6个小时的时间里，它以惊人的速度售罄，以至于团队不得不争先恐后地寻找零件，以便制造更多的零件。虽然市场似乎喜欢我们，但早期的评价褒贬不一。一些评论家称Kindle不如竞争对手索尼阅读器，后者的售价比Kindle低100美元。然而，当团队最终能够制造更多的设备并在2008年2月恢复库存时，销售继续强劲。

然后奥普拉出现了。（Remy注：奥普拉是著名脱口秀节目主持人）

2008年10月24日，她用一整集的节目来介绍Kindle，她滔滔不绝地说:“它绝对是我在这个世界上最喜欢的东西。由于数以百万计的观众向“阅读女王”奥普拉推荐书籍，图书销量激增。

在我们从奥普拉那里得到了巨大的推动之后，所有的怀疑者、唱反调者和质疑者都加入了潮流——Kindle大受欢迎!虽然奥普拉是一个重要的催化剂，但Kindle的长期销售是由产品本身的卓越品质保证的。史蒂夫·凯塞尔(Steve Kessel)把大部分时间都花在了Kindle上，他被要求只专注于开发新版本的Kindle和开发其他硬件设备。

我们向数字媒体(图书)转变的第一个重大举措取得了成功。但当时，也就是2008年，我们的数字音乐和视频业务(我从2005年起就一直专注于这两项业务)还只是一个小小的努力，正在努力寻找增长之路。由于资源有限，没有其他突破性的想法，再加上来自苹果的强大竞争(苹果已经领先一步)，在我们宣称数字化是我们的未来之前，我们还有很多工作要做。

（完）