1.1. 内向型文化

1.2. 瘫痪的官僚机构

1.3. 狭隘性政治

1.4. 信任度低

1.5. 缺乏团队合作

1.6. 狂妄自大

1.7. 欠缺领导力或者领导力失败

1.8. 对未知的恐惧

2.1. 树立紧迫感

2.2. 建立指导联盟

2.3. 建立愿景和策略

2.4. 沟通变革愿景

2.5. 前四步旨在打破根深蒂固的原有现状

2.6. 给基于委员会的行动授权

2.7. 创造短期收益

2.8. 巩固收益并创造更多变革

2.9. 介绍了新的实践和工作方法

2.10. 将变更成果融入企业文化

2.10.1. 锁定了变革，并为未来收获和改进提供了平台

2.11. 所有成功的变革努力都必须经历全部八步

3.1. 当人们认为没必要做某件事的时候，他们会找到成千上万种不合作的理由

3.2. 要想激励足够多的关键人员支持变革，就必须让人们有清晰而令人信服的紧迫感

3.3. 要取得协同和合作，就需要喊出一致的口号

3.4. 与紧迫感相反的是自满

3.5. 促使紧迫感产生的因素

3.5.1. 监管变化

3.5.2. 信息安全的潜在威胁

3.5.3. 业务连续性风险

3.5.4. 商业策略的改变

3.5.5. 兼并与收购

3.5.6. 监管审计或诉讼风险

3.5.7. 技术变革

3.5.8. 市场竞争对手的能力变化

3.5.9. 媒体对组织或者行业信息管理问题的评论

3.6. 令组织和人员自满的九种可能原因

3.6.1. 在缺乏明显危机时，很难提高紧迫感

3.6.2. 成功的表象可以掩盖某些情况的紧迫性

3.6.3. 使用过低的绩效评估标准，或使用无法与外部基准或内部长期发展匹配的标准衡量员工绩效

3.6.4. 职能部门的绩效衡量标准各异，职能目标过窄将会导致组织整体绩效不佳或者受到影响时，出现无人负责的情况

3.6.5. 如果内部计划和控制体系受操纵（或可能被操纵），每人的目标都很轻松，易于滋生自满情绪

3.6.6. 如果绩效反馈的唯一来源是错误的内部评价，就无法正确地对自满进行检查

3.6.7. 在发现问题或收集外部绩效反馈时，通常因有损士气、伤害他人或可能引发争论而遭受攻击

3.6.7.1. 这种文化并非将信息作为组织绩效评估的一种输入，而是专注于“杀死信息传递者”

3.6.8. 出于很简单的心理原因，人们不接受不想听到的事情

3.6.9. 即使在前八项挑战并不严重的组织中，也存在这样一种风险，即组织中的高级管理层或高级人物的“愉快谈话”可能会产生一种不必要的安全感和成功感

3.6.9.1. “愉快的谈话”往往是过去成功历史的结果，过去的成功可以让人自负，并形成傲慢的文化

3.7. 采用任何变革举措的经验法则是，永远不要低估那些可能强化自满情绪、推动现状的力量，必须应对自满的挑战

3.7.1. 组织如果不能找出真正的问题，就无法做出任何重要的决策

3.8. 提高紧迫感

3.8.1. 要提高紧迫感的程度，就需要消除自满的根源或减少其影响

3.8.2. 大胆行动意味着做一些可能导致短期内痛苦，而不仅仅是在营销邮件中公布一些看起来不错的事情

3.8.3. 缺乏领导的支持和鼓励时，大胆行动会困难重重

3.9. 谨慎使用危机

3.9.1. 提高紧迫感的一种方法是紧紧抓住明显的危机

3.9.2. 除非本组织的经济生存受到威胁，否则不可能进行重大变革

3.9.3. 通过用现存问题、潜在问题、潜在机会的信息轰炸组织，或者通过设定雄心勃勃的目标来打破现状，有可能制造出一种感觉上的危机

3.10. 中层和基层管理人员的作用

3.10.1. 核心人物将会是负责那个单元的管理人员，他们要能够减少在他们直接管理团队内部的自满情绪

3.10.2. 如果有足够的自主权，就可以不考虑组织内其他单位变革的速度来推进事情

3.10.3. 如果没有足够的自主权，那么一个小单元的变革努力从一开始就注定要受到外部惯性力的影响

3.11. 紧迫感的程度

3.11.1. 为了长期维持转型，需要足够数量的管理人员提供支持

3.11.2. 足够强烈的紧迫感将有助于启动变革、助力变革，有助于在指导联盟中获得正确的领导地位

3.11.3. 紧迫感必须足够强烈，以防止取得初步成功后自满情绪再次抬头

3.11.4. 一个关键的方法是利用“客户的声音”，了解外部客户、供应商、股东或其他利益相关方对紧迫感的看法

4.1. 避免两种特定情况

4.1.1. 唯CEO论或者唯领导论

4.1.1.1. 唯CEO论将变革工作的成败掌握于CEO一人之手

4.1.1.2. 当今，大多数组织变化速度如此之快，以至于一个人不可能管理所有事情，要么在缺乏充分评估问题的前提下做出决定，要么决策沟通的速度过慢

4.1.2. 低可信度的委员会

4.1.2.1. 当某个有能力的声援者(champion)被授予一个由多个职能部门的代表（也许还有一些外部顾问）组成的“特别工作组”时，低可信度的委员会就出现了，特别工作组缺乏来自高层的足够有资历的人物代表（如果有的话）

4.2. 必须建立一个适当的指导联盟，该联盟具有必要的管理承诺，以支持变革的紧迫性

4.3. 团队必须支持有效的决策—这需要团队内部的高度信任

4.4. 有效的指导联盟具有4个关键特征

4.4.1. 职位权力

4.4.1.1. 是否有足够多的关键人物，特别是主要管理者，这样那些被排除在外的人就不会轻易阻碍进展

4.4.2. 专家意见

4.4.2.1. 相关观点是否有充分的代表性，以便做出有见识的和明智的决定

4.4.3. 可信性

4.4.3.1. 团队中是否有足够多的人在组织中声誉良好，从而使团队受到重视

4.4.4. 领导力

4.4.4.1. 团队中是否有足够可靠的领导者来推动变革进程

4.4.4.2. 领导力是关键

4.5. 关键问题

4.5.1. 需要多少人来协助定义和指导这种变化？

4.5.2. 应该让谁参与或邀请谁来加入指导联盟？

4.5.2.1. 需要提供一个平台将影响力贯穿于整个组织

4.5.2.2. 联盟需要包括来自不同利益相关方的代表

4.5.2.3. 也不是某些利益相关方的需求收集论坛，要从可能在组织的信息价值链中受影响的人群那里寻求观点

4.6. 指导联盟成员的关键特征是，他们有能力通过组织层级结构中的正式权威或通过在组织中的地位和经验来影响同伴

4.7. 行为是指导联盟的关键

4.8. 削弱团队的有效性、职能和影响力的行为

4.8.1. 唱反调

4.8.1.1. 唱反调的人可能会阻碍积极开放的对话，而这种对话是指导联盟发展创造性想法，完善、实施和发展变革愿景以及确定增长机会所必需的

4.8.2. 分散注意力

4.8.2.1. 指导联盟团队成员需要专注于变革活动

4.8.2.2. 注意力不集中的人会使团队分心，导致延误或无法取得早期成功的能力

4.8.3. 自私自利

4.8.3.1. 指导联盟的努力推动着整个组织，影响着每一个人，不能让隐秘议程破坏团队的努力

4.9. 在联盟中发挥有效领导力的重要性

4.9.1. 管理和领导是有区别的，仅有优秀管理者但缺乏领导力的指导联盟难以成功

4.9.2. 领导力缺失，可通过从外部招聘、从内部提拔以及鼓励员工担任领导来补足

4.9.3. “自我”是指那些占据全部而拒绝他人贡献的人

4.9.4. “阴险”是传谣、离间、引发误解的人

4.9.5. “不情愿”（通常）是那些认为需要适度改变，对紧迫性理解不充分的资深人物

4.9.6. 在信息管理变革倡议环境中，指导联盟有助于组织识别机会，将参与整体变革的各倡议方联系起来

4.9.6.1. 对信息价值链的充分理解将有助于确定纳入指导联盟的潜在候选人

4.10. 建立有效团队

4.10.1. 有效团队建立在两个简单基础之上：信任和共同目标

4.10.1.1. 缺乏信任往往是由于缺乏沟通或其他因素，如错位竞争

4.10.2. 建立信任，参与团队建设活动，创造和促进相互理解、尊重和关怀

4.10.3. 在达成相互理解的过程中，应注意避免“群体思维”

4.11. 避免群体思维

4.11.1. “群体思维”是一种在高度和谐的、充满凝聚力的群体中出现的心理效应，特别是那些可能与其观点相左的信息来源封闭隔离开来的群体，或者那些由领袖支配只准同意其立场而禁止讨论的群体

4.11.2. 陷入群体思维

4.11.2.1. 无人提出异议

4.11.2.2. 缺乏其他选择

4.11.2.3. 不同的观点很快消失，永远消失

4.11.2.4. 对可能挑战思维的信息未积极探寻原因

4.11.3. 防止群体思维

4.11.3.1. 鼓励所有参与者遵循科学的数据收集方法，以帮助了解问题的性质和原因

4.11.3.2. 建立一份标准清单，评估所有决定

4.11.3.3. 学会有效合作，避免为快速完成工作而采取群体思维的捷径

4.11.3.4. 鼓励集思广益

4.11.3.5. 领导要最后发言

4.11.3.6. 积极寻找外部知识，并将它们引入会议

4.11.3.7. 一旦确定解决方案，团队不仅要制订行动计划，还要制订一个“B计划”（迫使重新思考原计划中的假设）

4.11.4. 一个潜在的领域是传统的“业务与IT的划分”，即组织的不同部分抵制另一部分提出的更改

4.11.5. 组织的目标是成为数据驱动型，重点关注分析和数据收集，这可能导致与信息处理相关的隐私、安全或道德问题在总体工作计划中被忽视或降级

4.12. 如果指导联盟中各个成员努力的方向不同，便会导致信任破裂

4.12.1. 能起到凝聚人心作用的典型目标是对卓越的承诺，或是希望看到组织在特定领域中达到最高水平的期望

5.1. 变革管理中一个常见的误区是依靠专制命令或者微观管理来推动变革

5.2. 唯一能让变革推动者不断突破现状的方法，是将变革建立在令人信服和充满动力的愿景之上

5.3. 愿景

5.3.1. 愿景是一幅关于未来的图景，其中隐含着人们为何要努力创造未来的明确或隐含的解释

5.3.2. 愿景可以是平凡而简单的，不必宏伟或包罗万象

5.3.3. 愿景是变革工具和变革过程体系中的一项要素

5.3.4. 重要特指

5.3.4.1. 明确性

5.3.4.1.1. 通过设置关键参数，良好的愿景可明确变革方向，并对一系列详细的决策进行简化

5.3.4.2. 动力性

5.3.4.2.1. 清晰的愿景会激励人们朝正确方向采取行动，即使最初行动对个人而言是痛苦的，尤其是人们还会被迫离开舒适区

5.3.4.3. 一致性

5.3.4.3.1. 充满吸引力的愿景能融合个人并有效协调大家积极行动，否则，就是借助详细的指示或无休止的会议

5.3.5. 有效愿景的特性

5.3.5.1. 充满想象

5.3.5.1.1. 描绘了一幅未来的图景

5.3.5.2. 吸引力

5.3.5.2.1. 有利于增加员工、客户、股东和其他利益相关方的长期利益

5.3.5.3. 可行性

5.3.5.3.1. 目标现实、可实现

5.3.5.4. 重点突出

5.3.5.4.1. 为决策提供明确指导

5.3.5.5. 灵活性

5.3.5.5.1. 它足够普适，允许个人采取主动，并在条件或约束发生变化时做出替代计划和响应

5.3.5.6. 可交流性

5.3.5.6.1. 容易在5分钟或者更短时间内分享和清晰交流

5.3.6. 检验愿景是否有效的关键，首先是判断愿景是否易于想象、令人向往

5.3.6.1. 良好的愿景允许一定牺牲，但必须在一定范围内保证各相关方的长期利益

5.3.6.2. 缺乏对长期利益关注的愿景最终将遭遇挑战

5.3.7. 另一项关键考验是愿景的战略可行性，一个可行的愿景就不再仅是一个愿望

5.3.7.1. 可行并不意味着容易

5.3.7.2. 愿景必须具有足够的挑战性，以迫使人们进行根本性的反思

5.3.8. 愿景必须足够集中，以引导人们行动，但不能过于僵化且避免以不合理的行为模式束缚员工

5.3.9. 最好的方法是以简单愿景为目标，同时关联足够的细节，使愿景作为决策的宝贵基石和参考点

5.3.10. 建立有效的愿景是一个反复迭代的过程

5.3.10.1. 初稿

5.3.10.1.1. 起草初步陈述，反映大家的梦想和市场需求

5.3.10.2. 指导联盟的角色

5.3.10.2.1. 指导联盟修改初稿，以适应更广泛的战略视角

5.3.10.3. 团队合作的重要性

5.3.10.3.1. 没有团队合作，团队过程就会失灵

5.3.10.3.2. 鼓励人们参与并做出贡献

5.3.10.4. 头脑和心灵的作用

5.3.10.4.1. 逻辑思考和异想天开在整个活动中都是必需的

5.3.10.5. 过程的混乱

5.3.10.5.1. 这不是一个一蹴而就的过程，而是一个会有很多争论、返工和改变的过程

5.3.10.5.2. 如果没有这些，那就是愿景和团队二者之一出现了问题

5.3.10.6. 时间框架

5.3.10.6.1. 活动并非一次性交易，可能需要几周、几个月甚至更长时间

5.3.10.6.2. 在理想情况下，愿景应该是不断发展的

5.3.10.7. 最终产品

5.3.10.7.1. 一个未来的方向，是可取的、可行的、重点突出的、灵活的、可以在5分钟或更短的时间内清晰表达的

6.1. 问题

6.1.1. 沟通无效或者沟通不充分

6.1.2. 沟通不畅

6.1.2.1. 用词烦琐笨拙，无法突出变革紧迫感，难以吸引注意力

6.1.3. 沟通不深入

6.1.3.1. 管理者需要对向上/向下沟通训练有素，而领导者需要与更广泛的群体进行沟通

6.2. 另一个挑战是处理有关愿景的问题，来自利益相关方、指导联盟和实施变革本身的团队

6.2.1. 指导联盟会花费大量时间来解决这些问题，并为它们准备答案，但只需一次快速单（双）击（一个常见问题页面、简报的注释），就可以将它们转储于组织中，由此产生的信息过载遮蔽了愿景，造成短期恐慌和抵抗

6.3. 有效传播愿景的七大关键要素

6.3.1. 保持简单

6.3.1.1. 去掉行话、内部词汇和复杂句子

6.3.2. 使用比喻、类比和例子

6.3.3. 适用不同场合

6.3.3.1. 从电梯演讲到广播备忘录，从小型会议到全员简报，信息需要在各种不同的场合之间传递

6.3.4. 重复，重复，再重复

6.3.4.1. 思想在被内化和理解之前必须被多次听到

6.3.5. 以身作则

6.3.5.1. 重要人物行为需要与愿景保持一致

6.3.5.2. 不一致行为会废掉所有其他形式的沟通

6.3.6. 解释表面上的不一致

6.3.6.1. 虎头蛇尾和未解决的协调问题会破坏所有沟通的可信度

6.3.7. 给予和索取

6.3.7.1. 双向沟通总是比单向沟通更有效

6.4. 在信息管理环境中，由新技术或由技术部署为重点驱动的能力推进措施中，会发现要定义或传达清晰且有说服力的变革愿景通常很困难

6.5. 如果愿景的表述生硬、长篇大论或难以理解，就难以建立情感上的联系和共鸣

6.6. 当以简洁方式阐明愿景时，团队、相关方和客户就更容易理解所建议的变革、变革可能的影响以及他们在变革中的作用

6.7. 使用多种沟通方式来交流愿景通常更有效

6.8. 领导者以身作则是责无旁贷的，以身作则可以让变革所需的价值和文化变得形象，这是任何文字语言都无法做到的

6.9. 告诉人们一件事而做相反的事会发出一个明确的信息，那就是愿景并没有那么重要，紧要关头时可以忽略，没有什么比指导联盟的资深成员不符合愿景的行动更能破坏变革愿景和努力了

6.10. 解释不一致的情况难以避免

6.10.1. 第一种选择是忽略此问题，或者进行防御性反应，“解决”提出问题的人

6.10.2. 第二种选择是深入问题并解释不一致的理由，解释必须简单、清楚和诚实

6.10.3. 键是要搞清楚不一致，明确解释为什么会产生不一致，如果不一致仅仅是暂时情况，那么这种情况将要持续多久

6.10.4. 解释不一致是一个很好的例子，说明了数据治理模型的重要性

6.11. 领导团队往往没有很好地理解愿景，或者他们遇到了障碍或瓶颈，但如果他们能得到更好的信息，就可以避免这些障碍或瓶颈

6.12. 如果改善信息管理和治理能力的愿景，无法识别和解决IT职能部门和业务相关方对信息环境理解的差距，将会不可避免地出现问题，并且缺乏开展可持续的有效变革的广泛支持