一、背景是央国企高管薪酬是一直在下降的

央国有企业薪酬改革的靴子终于落地，对高管层薪酬、工资职级结构、津补贴规范以及工资总额清算等方面进行了重大调整。回顾下央国企薪酬改革之路，实际上央国企高管薪酬是一直在下降的：

2009年，国家出台文件规范国企高管收入，人社部、中组部等六部门联合发出“限薪令”，但收效甚微，“天价年薪”仍层出不穷，2012年爆出某上市央企高管年薪近千万元。

2014年，出台国有企业负责人薪酬制度改革方案，和履职待遇、业务支出管理意见，此后，部分央企高管薪酬出现“腰斩”。

2018年，出台工资总额决定机制，确立了“效益增，则工资总额增、效益降，则工资总额降”的管控原则，此后加强总额管理、在总额内单列负责人薪酬，是一直延续的方向。

2023年5月，人社部印发了《国有企业内部薪酬分配指引》，从薪酬分配管理机构、岗位和绩效管理、内部工资总额分配、薪酬策略和水平、薪酬结构设计、企业负责人薪酬管理和薪酬调整七个维度对国企职工及负责人薪酬进行了全方位的规定。

2024年，三中全会公布国企薪酬改革新任务，要求合理确定并严格规范国有企业各级负责人薪酬、津贴补贴等。“各级负责人”，说明不能一直只限总部领导的薪，也要降低下属各级子公司的不合理高收入，规范各类津补贴、及巧立名目的“奖金”、“专项”。

二、不少央企运营商员工都以为这一轮的改革就是员工也必然降薪？

其实不能简单这么看，要准确理解就必须看文件政策：

1、党的二十大报告对收入分配制度改革明确了方向指引

党的二十大报告指出：坚持按劳分配为主体、多种分配方式并存，构建初次分配、再分配、第三次分配协调配套的制度体系。努力提高居民收入在国民收入分配中的比重，提高劳动报酬在初次分配中的比重。坚持多劳多得，鼓励勤劳致富，促进机会公平，增加低收入者收入，扩大中等收入群体。完善按要素分配政策制度，探索多种渠道增加中低收入群众要素收入，多渠道增加城乡居民财产性收入。

国企改革三年行动方案指出：强化国有企业市场主体地位，切实维护企业法人财产权和经营自主权。大力推行经理层成员任期制和契约化管理，具备条件的企业特别是商业类子企业，按照市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出原则，加快推行职业经理人制度。全面推进用工市场化，完善市场化薪酬分配机制，推动薪酬分配向作出突出贡献的人才和一线岗位倾斜。

3、对央企运营商来说，数字经济规模发展倒逼运营商强化人才激励与保留

党的十八大以来，党中央高度重视发展数字经济，将其上升为国家战略。发展数字经济意义重大，是把握新一轮科技革命和产业变革新机遇的战略选择。“十四五”信息通信行业发展规划指出：数字化生产、生活和社会公共治理等新需求不断增长，行业发展空间十分广阔。面对数智化转型发展机遇与挑战，运营商需要加强专业人才队伍建设；激发人才创新活力，提高专业技术人才参与科研创新和科研成果转化的积极性和主动性；建立多元化人才评价和激励机制，强化对人才的物质和精神激励。

因此，运营商采取的路径其实大同小异：坚持薪酬市场化和业绩导向，将资源向重点人群倾斜，推动薪酬分配合理升降。

三、别人家的孩子，不以降薪为目标地，实现业绩薪酬双增长！某省运营商案例

随着国有企业改革进程的不断深化，激励机制的改革力度也逐渐增大。为持续提高企业内部激励机制的市场化程度，某省运营商积极响应国家关于完善收入分配制度的号召，落实国家数字经济发展战略，顺应通信行业数字经济规模发展趋势，采用“141”激励闭环管理机制，创新优化市场化激励分配体系。

全面推进激励体系改革。目前，全省层面激励体系分为组织层面和个人层面，组织层面聚焦CHBN收入增长和业务转型，提升组织能力；个体层面通过“项目制、双轨制、一线薪酬包”等多种方式激励核心骨干人才，提升转型动力。二者共同形成激励组合拳。

图4　激励框架示意图

业绩牵引方面，全省人工成本在年度KPI挂钩的基础上，与季度KPI挂钩。其中季度KPI注重过程牵引，年度KPI注重结果导向。

图5　人工成本KPI应用规则

战略夯实方面，将组织层面的转型升级与优化激励机制有机融合，统筹考虑，设置收入增量、劳动竞赛、获取分享等专项激励。

（1）收入增量旨在转变工作机制，从“要工资”向“挣工资”转变。收入增量是一种与各单位收入增长情况挂钩的专项激励，各单位在预算额度内进行抢盘制分配，激励金额分别对应基本目标、挑战目标和超挑战目标，采用零基方式按业绩贡献分配，增收完成度越好，激励力度越大。

图6　收入增量专项激励示意图

（2）劳动竞赛旨在聚焦重点指标，从“稳发展”向“重突破”转变。目前聚焦公司市场、集客、网络、建设等线条重点难点工作专项提升，设置了开门红、有线资源效能提升、网络建设与安全等劳动竞赛，对表现突出的单位进行奖励，提振员工士气、凝聚团队力量。

图7　劳动竞赛框架示意图

（3）获取分享旨在强化政企领域布局，从“等市场”向“拓市场”转变。从2016年开始探索实施“获取分享制大单奖励”，主要针对To B领域长周期、多角色、团队型项目实施奖励。经过多年的迭代优化，目前的奖励方案主要体现“鼓励优单、健康拓展、持续奖励”的特点。

上述为省公司统筹配置的专项激励，地市分公司承接省公司激励导向，持续跟投，形成资源互补。以某分公司为例，自主设置了“基、保、超”收入激励、四大战役、猎手奖等激励，根据网格/政企中心收入情况、业绩排名情况、一线人员的个人业绩表现进行奖励。

坚持价值导向，强化正向激励，配置专项资源，集中力量打造卓越产品，加强核心能力内化实现降本增效。

一是驱动运营打造卓越产品。针对不同类型（战略型、薄弱型）产品的运营模式，配套建立分层分类产品激励体系，鼓励和引导各层面完善激励机制，驱动业务部门加强中台规划和支撑能力，为一线输送成体系的销售体系。

图8　CHBN战略产品清单

二是牵引能力内化降本增效。完整高效将集团公司“技术创新激励体系”在省内落地实施，牵引核心能力内化，推动降本增效从“粗放压降”向“逻辑重构”转型，为公司利润增长和业务转型腾挪空间，形成良性循环。

图9　激励牵引循环

具体落地实施方面，通过项目制形式，打破部门边界，提高响应敏捷性，探索建立“基于项目制的产品运营和科技创新激励体系”。

（1）建立“集团-省公司-专业线条-地市分公司”四级产品运营激励体系，实现分层分类精细化管理。

【省公司层面】面向公司层面重点产品组建战略运营专项团队，团队成员绩效考核关系归属项目牵头单位，设定基本目标、改善目标、挑战目标三档目标，配套增量薪酬包激励，按照目标完成情况兑现奖励或扣罚。

图11　战略运营团队框架

【专业线条层面】面向线条层面重点产品组建产品集中运营团队，实施产品能力规划设计、资源协调、组织销售一体化管理。各单位内部薪酬包按照项目贡献自主分配，同时设置额外奖励，挂钩全省政企信息化收入完成情况。

图12　产品集中运营团队框架

网格和政企行业BU是公司的一线作战单元，包括网格经理和客户经理等群体。长期坚持一线群体去职级化分配，两大群体主要采用弹性薪酬（针对网格经理）/量化薪酬（针对客户经理）激励模式，月度变动收入不低于70%按照业绩去职级化分配，同时匹配增量资源同步挂钩业绩表现。

图13　一线员工薪酬结构

要点2：整体资源投放、一线收入分配、后台向一线流动的激励效果评估1、整体资源投放

按照“以人民为中心”的分配理念，随着持续转型发展，激励体系深化推进，CHBN直接相关的人工成本占比逐渐提升。2020-2022年，全省CHBN人工成本占比提高1.4PP，其中CH领域人工成本占比略有减少，B领域人工成本占比提升较多，资源配置对公司业绩的牵引力度持续加大。

要点3：一线收入分配

遵循PDCA原则，为提升公司治理水平，加强各单位一线资源投放效果评估，实现“两给两出”闭环管理，广东移动设计“三因素”模型，从“一线内部收入分配差距、一线后台收入分配差距、一线增量资源投入”三个维度进行交叉对比分析，有效衡量网格、政企BU两大一线群体的增量激励与薪酬分配水平。增量资源投入多，一线内部收入分配、一线与后台收入分配差距大，反映出该单位薪酬分配水平较高。

图20　网格一线薪酬分配效果示意图

按照资源向基层一线倾斜的分配导向，2022年与2020年相比，网格与政企一线整体人均工资增幅是后台群体的1.9倍。

图21　一线/后台工资涨幅

要点4：后台向一线流动

通过资源向一线倾斜，吸引人才从后台向一线流动。目前，全省各地市公司一线员工有11535人，其中2020至今从后台调动至一线的员工有1857人，占比16.1%。

图22　后台向一线流动情况

4、成果：从2020年开始实施，截至目前已有3年时间，产出了经济效益、社会效益、管理效益三方面效益。

在“141”激励闭环管理机制的助推下，业务发展取得显著成效，2018-2022年连续5年获评集团业绩优秀单位，2022年收入增幅超9%，主营业务收入份额超50%，各项任务圆满完成。收入规模、客户规模、网络规模和服务水平均保持行业领先地位，在运营商业务转型中扮演着“排头兵”的角色。集团连续19年荣获中央企业负责人经营业绩考核A级企业称号，作为其中规模最大的省公司，发挥着举足轻重的作用。

贯彻中央、集团公司关于收入分配的相关要求，坚持市场化分配机制，优化分层分类激励体系，合理规划各层级员工群体的资源配置，充分激发干事创业活力。2022年，各市公司网格一线人均工资比后台群体高8%，政企一线人均工资比后台群体高17%。一线员工收入水平提升，有助于维持队伍的稳定性。经统计，员工离职率呈现逐年下降趋势，2022年离职率仅为1.45%，为当地保就业促发展做出了突出贡献。

正确传递业绩导向的分配理念，引导员工建立正确的业绩观、薪酬观。经调查，2022年人力资源满意度得分4.56（满分5分），满意度的提升有助于激发干事创业的内在动力。同时，从原先传统的市场营销型激励模式转变为产品运营与科技创新驱动的一体化激励模式，一方面有利于公司未来高质量可持续发展，另一方面也为“收入能增能减”的推广实施提供了管理基础和现实依据。

注：本部分内容引用自资料引用中国企业改革发展优秀成果2023（第七届）。

四、改革案例的核心目标并未将降薪作为主要手段，而是着眼于优化薪酬结构，通过提升一线员工及政企部门的工资水平来激发员工积极性，从而实现业绩与薪酬的双重增长。

这种做法体现了管理层对员工价值的重新审视以及对企业长期发展的深刻思考。具体而言，该运营商调整后的一线人均工资比后台群体高出了8%，而政企一线的人均工资更是高出17%。这样的差距设置并非单纯为了拉大收入差距，而是基于工作性质、岗位贡献以及市场竞争力等因素综合考量的结果。

对于电信运营商来说，一线员工直接面对客户，其服务质量和效率直接影响用户体验和满意度；政企客户作为重要的业务来源之一，同样需要高水平的专业支持和服务保障。因此，给予这些关键岗位更高的薪资待遇，不仅能够吸引并留住优秀人才，还能激励员工更加积极地投入到工作中去，进而提高整体工作效率和服务质量。

从绩效角度来看，此次薪酬改革所带来的“业绩薪酬双增长”表明了该措施的有效性。这意味着通过合理分配资源（即调整薪酬），企业不仅没有因为成本增加而降低利润，反而实现了业务上的突破和发展。这说明新的薪酬体系成功地将个人利益与公司目标紧密结合在一起，形成了良性循环。

此外，在当前国企改革的大背景下，这样的尝试也为其他同类企业提供了一个可供参考的范例。以往很多人可能认为国企改革就意味着削减开支、减少福利甚至全员降薪，但实际上正如上述案例所展示的那样，通过科学规划和精细化管理，完全可以在不牺牲员工利益的前提下达到提升企业竞争力的目的。

当然，值得注意的是，任何一项改革都会面临挑战和争议。例如，如何平衡不同部门之间尤其是前后台之间的关系？怎样确保新增加的成本不会给企业带来过重负担？这些问题都需要进一步观察和探讨。但无论如何，这家省级运营商勇于探索、敢于实践的精神值得肯定，它为行业内的薪酬体制改革提供了一种新的可能性。未来，随着经验不断积累和完善，相信会有更多类似的创新举措涌现出来，推动整个行业向着更加健康可持续的方向迈进。

最后，央国企的薪酬改革经济大环境的影响仅仅是外因，内因是改革驱动，末等指标调整和不胜任退出的考核都是量化考核的重点，有具体的考核指标要求，这也是内因所在。央国企的改革那必然不是以降薪不是目的，真正的导向是市场化，市场化是能升能降，市场化也体现在对创新、科技类人才的重视上，要让这部分核心人才的薪酬水平往上走，给予他们中长期激励，通过股权、跟投增加国资对他们的吸引力。

有人坦言：无论是国企还是私企，在仍然有利润的情况下，降低员工工资，以此增加或者保企业的利润，这是不道德的，这样做的效果也一定是负面的，与经营者的目标背道而驰。