“企业是时代的企业”，唯有与时俱进，顺势而为，乘势而上，立足全局，从数据衔接、流程规范、沟通交流、创新驱动四个方面入手，分析企业业财融合现存问题，思考有效解决对策，推动业财深度融合，才能破困局、解难题、求突破，促进企业管理强化管理基础，提升管理水平。

业财融合作为强综合性的管理方针，适用于市场经济条件下的所有企业，能够最大化消除财务与业财在专业领域上的鸿沟、局部目标上的分歧和局部利益上的冲突，在企业内部形成整体概念，建立高效的财务管理服务，优化资源配置，降低资金风险，为企业健康发展保驾护航。要解决当前企业业财融合存在的主要问题，一般应考虑如下对策：

1、找准业财融合切入点，促进业财数据融会贯通

企业应以全面预算管理、成本管理和投资管理为切入点，促进业务与财务有效衔接，充分提高基础数据的有效性、精准性，夯实业财融合根基，提升管理水平。第一，以全面预算管理为切入点。要落实全面预算管理，充分利用其全方位、多点面的特点，引导财务与业务组织积极参与、主动融入预算管理计划、协调、控制、激励、评价等活动，在此过程中促进业财信息数据的良好衔接。例如，在预算编制过程中，由财务部门牵头，通过专人直接对接业务部门具体业务环节，深入一线调研获取信息数据，确保数据真实性和测预算编制科学性；在预算执行过程中，财务部门通过及时监控、追踪预算执行进度，杜绝瞒报和数据粉饰现象，切实保障业财数据准确性、一致性。

第二，以成本管理工作为切入点。成本管理是连接财务部门和业务部门的一条主线，是实现业财融合的重要工具。要规范成本管理，确保财务组织切实参与管理成本预测、预算、核算、控制和考核分析的全流程，以期深入了解业务运作流程和识别增值作业，为业务提供监督和服务支持，促进业务流程优化和成本效益提升。在此过程中促成业务数据向财务逻辑、财务结果向商业语言的顺利转化和无缝对接，达到业财融合“润物细无声”、“无声胜有声”的最佳效果。

第三，以投资管理为切入点。财务组织要积极参与投资管理各个环节，为前期评估和后期维护管理提供数据和决策支持；跟踪监控投资过程，记录分析投资执行信息，助力加强风险控制和防范，在优化投资管理的同时提升业财数据的应用实效和应用价值。

2、推动业财双向沟通，实现业财协同联动

企业应依照“财务走进业务，业务了解财务”思路，以经营运行效益分析和风险管控工作为抓手，搭建立双向沟通平台、搭建联动体系，充分发挥协同作用，促进业财共建共享、共融共进，持续为企业高质量发展赋能。

具体落实上，一方面，优化业财组织形式和职能定位，形成适配的业财沟通平台。基于业财部门共同目标——战略目标绘制战略地图，明确各部门职责与分工，确保业务与财务部门各司其职又相互协调。梳理业务财务职能与作业流程，提炼“业财融合”交汇点，从而制定统一工作标准，实现财务和业务由“监督与被监督”的对立关系向“合作伙伴”的互利共赢关系转变，高效解决业财部门之间的冲突与矛盾点。建立不少于两人参与复核的双向复核机制，确保各类数据、票据等信息传递真实准确、高效及时。

另一方面，建立业财联动体系，打破管理壁垒，降低经营风险。以风险管理、价值提升和资源优化配置为导向，以服务业务、支撑管理为出发点和落脚点，搭建全流程业务支撑体系深化业财部门之间的横向沟通。通过事前介入、事中控制和事后评估的全过程着力为业务运营提供财务支撑与协同，合理规避诸如合同签订中双方权利义务确认是否与会计核算模式相符；价款、增值税发票类型和税率、结算方式等内容是否与业务相匹配……之类的经营潜在风险，推动业务高质高效发展。

最终促进实现业财加强沟通、加深了解、加快融合、共促发展的目的。即企业在实施项目管理、业务流程规范化评估和财务流程前置等业财融合具体措施中，都需要站在业务人员的角度思考生产管理、经营流程修订中存在的财务风险点，从而为业务人员的经营活动提供财务层面的改善建议。例如，明确往来票据管理处理过程中业务人员应当注意的风险点。

3、优化业财融合流程，完善业财融合机制

企业应从顶层设计、组织构建、考核监督三个方面入手规范和优化业财融合流程，推进业财深度融合“水到渠成”，充分提高管理水平。

具体实施上，一是优化顶层设计，下好“一盘棋”。把业财融合定为“一把手工程”，结合企业战略目标、业务单位需求、财务工作情况，制定以“精细化管理”为目标导向，以“业财融合”为实施路径，以降本增收、挖潜增效为终极目标，财务系统、业务单位、信息部门紧密配合、并肩作战的顶层设计框架。统筹部署，分阶段、分步骤、分层次、分领域、科学有序推进业财融合，强化企业管理。

二是完善运行机制，织密“一张网”。定领导、定方案、定人员、定举措、定时限，成立以单位“一把手”担任组长的业财融合领导小组，聚焦成本压降、收益提升、管理提升三大目标，以具体业务项目管理为抓手，构建“一个项目，一名领导，一班人马，一套方案，一抓到底”的工作机制，高效推进业财融合。例如中层管理人员在公司中居于承上启下的地位，既向管理层负责，又直接指导一般员工。而中层管理人员事实上更能够从业务流的层面理解到业财融合的重要性。对于业务中层管理人员虽然在前期可能接受的过程要长一些，所以要抓住业财融合管理过程中的关键环节；建制度、强机制、明责任、抓落实、抓成效，构建覆盖各层级的财务联系人制度，力促形成业财常态化工作机制，积极发挥主观能动性，自主推进业财融合。

三是健全考核监督体系，强韧“一条链”。建立月度报告机制和定期交流机制，定期召开业财融合推进会，对业财融合工作进展进行实时掌握、重点监督、客观评估。促进业务财务拧成“一股绳”，着力完善发现问题—提出问题—分析问题—解决问题—总结经验“一条链”，打造业财融合全流程闭环，真正意义上推进业务与财务“融入、融合、融通、融洽”，共绘业财融合“一幅图”，将业财融合做实、做深、做细。

4、搭建动态化业财管理信息系统，创新业财融合方法

企业还应顺势而为，加强“大云物移智链”等技术的应用，加快打造业务、财务、技术“三位一体”的业财管理信息系统，通过创新驱动加速业财动态化、持续性的深度融合，实现业财管理流程化、规范化、标准化、程序化，切实促进企业管理提质增效。

具体建议有，第一，“破壁垒＋通数据”，破解业财融合的信息管理困局。科学定义数据元素、主题数据库和共享数据库，立足全局性思考搭建统一、集成、高性能、可扩展的数据中台，依托先进技术实现业财信息横向集成，纵向贯通，数出同源，数用同标，为管理层了解企业运营情况、财务人员自主识别风险、业务部门掌握业务执行情况等具体工作提供强大的信息依据支撑。

第二，“控风险＋创价值”，助力管理提效和安全经营。借助业财一体化系统平台顺利推动财务管理向业务端延伸，通过全过程参与为业务提供导向性预测分析和风险提示；通过合同预警、预算预警、资金预警等能及时发现超合同结算、超预算业务、超资金计划支付等不安全因素，加强事中风险把控；通过对比预算信息和实际收支，加强业务融合成本分析，为企业经营管理提供精准生动的“业务画像”，助力企业有效降低风险，避免利润流失，增强价值创造。

第三，“多元化＋多层级+多系统”，全方位推行业财融合。依托信息技术赋能，推动信息化管理与扁平化、网格化、穿透式等管理模式相互渗透，铺排多元化管理格局；深层次考量管理者、财务人员、业务人员的愿景目标，夯实“统筹、协调、监督、考核”职责；与安全信息化管理平台等多个专业性质系统结合，核验业财一体化平台信息真实性与准确性，助推业财管理信息化、标准化再上新水平。

业财融合是当前的热点话题，也是一个常谈常新的话题。未来，企业业财融合探索还应持之以恒，“因时而进、因事而化、因势而新”，推进企业管理水平的全面提升。