上一篇我们讲到了被称为“美国防务新势力”代表的安杜里尔公司，在今年年初的一次并购。在一次次成功并购并拿下订单的背后，是安杜里尔公司一次次精巧的“计算”——它正在像投资了它的那些顶级风险投资机构一样，精准地投资如区域-I、丰富影像、潜水科技、阿德拉诺斯、蓝色力量科技、数值公司等行业内优质的独角兽企业。

对于“安杜里尔到底是一家怎样的公司”之问，这又是另一个新的侧面。

在行业并购中占据“黄金地位”

尽管洛马、波音、诺格等传统防务巨头也拥有专业的投资机构，也会对行业内优质的“潜力股”进行投资，但这些巨头也难免会因“大企业病”、决策迟缓和来自股东的压力等因素，在这类投资上束手束脚。

堪称“野蛮成长”的安杜里尔公司显然没有这些壁垒，它可以冒大公司不敢冒的投资风险，可以下大公司不敢下的赌注，也可以更果断地出手。可以说，这家防务行业新贵在对行业内优质企业发起并购这件事上已经占据了黄金位置：既拥有雄厚资金，购买力惊人，又因其身份并非一家上市企业，而无需向并不存在的股东们汇报每笔投资的收益预期。

洛马旗下的洛克希德·马丁风险投资公司在2024年年底投资了一家制造惯性导航系统的初创公司。

这样的黄金位也让该公司发起并购时有很高的灵活度，如其首席营收官马修·斯特克曼（Matthew Steckman）所言：“如果大型企业在收购某项资产前向股东坦言无法预测其收益，必然会招致一片反对之声。但安杜里尔公司的企业架构令我们能够基于战略假设而投下独特的‘赌注’。”负责该公司并购事宜的企业发展副总裁主管亚当·波特-普莱斯（Adam Porter-Price）也这样说：“我被这份工作宠坏了，团队里没人问我折现率是多少，也不会纠结盈利能力……只要我们足够相信（被并购）企业的营收前景，就能灵活设计交易结构，给出让卖家心动的方案。”

丰富影像公司首席执行官、现任安杜里尔公司影像部门总经理比尔·罗斯（Bill Ross）在当时的收购中表示：“这是一次绝佳合作……与安杜里尔联手将有助于我们的技术更快、更大规模地投入使用。”

不止于此，在发起并购时，安杜里尔公司还有一些先天优势：这些行业内的小公司，在心态上更亲近于安杜里尔这样的初创公司，对行业巨头则敬而远之，甚至厌恶被巨头收购。而安杜里尔公司也表现出了“更懂你”的一面，比如在对丰富影像提起并购时，该公司CEO布莱恩·辛普夫就明确表示：“我们坚信该技术的发展方向中蕴藏着巨大的潜力。我们会继续注入资金支持其实现，开发出革命性的传感器技术。”

在多重因素的叠加下，安杜里尔公司在并购市场上凸显出了差异化的优势，这些策略和优势也在持续助力安杜里尔业务的扩张。如果这一趋势持续下去，安杜里尔公司必然将通过一轮轮并购、整合，实现“做大做强”，就像美国知名科技和商业分析师帕基·麦考密克（Packy McCormick）所言：“在每一个由僵化的行业巨头主导的领域，都将出现类似SpaceX和安杜里尔（Anduril）这样的颠覆者，他们垂直整合的最终规模或将远超这些行业中的传统企业。”

帕基·麦考密克创办了个人网站Not Boring，网站订阅用户超24万。在今年2月初的安杜里尔公司G轮25亿美元融资消息发布时，他表示看好该公司未来前景。

“在正确的时间向客户提供正确的产品”

不过，对比真正的风险投资机构，近似风投的安杜里尔在“投资”这些小公司后，还会对其进行整合、重组（也就是将其都纳入“点阵”平台），并将技术包装成成熟产品迅速上架。

不论这一过程本身，还是并购前的锁定标的，这都体现出安杜里尔公司或许比专业投资机构更熟悉行业能力和市场需求，才能够始终“在正确的时间收购正确的公司”。

安杜里尔公司通过收购区域-I公司买来了ALTIUS技术。此前ALTIUS已在XQ-58A“女武神”上进行了空射测试。从技术上来看，未来ALTIUS技术极有可能会被整合到其“狂怒”无人机上。

更为“神奇”的是，安杜里尔公司还能在准确的时间点“猜中”用户心思，“在正确的时间向客户提供正确的产品”。

按照该公司高管的说法，当公司决定加入已经明确的或基于市场需求变化预判即将出现的项目竞标时，公司内部会迅速评估这种“正确的产品”的开发工作，是应该自主完成，还是会由业内相关“潜力股”来完成。而安杜里尔公司创始人帕尔默·勒基这样表示其锚定“正确的产品”的标准：“公司只会研究那些我们认为可以做好、其他公司做得不好、五角大楼关心、国会愿意资助的事情。”

如果“狂怒”无人机最初从美国CCA计划第一阶段的竞争中胜出，这将会是一个“在正确的时间收购正确的公司”加“在正确的时间向客户提供正确的产品”的案例。

并购决策取决于“是否紧迫且五年内可解”

至于，对于“正确的产品”是应该自主开发还是并购，安杜里尔首席营收官斯特克曼在2023年8月帕基·麦考密克发布的专栏文章中表示，该公司通常会考虑这两个维度：“这个问题与需求是否紧迫？我们能在不到5年的时间内解决它吗？”

至于，为何将期限设为5年，该公司的联合创始人兼执行主席特雷·斯蒂芬斯在2022年的另一位知名科技和商业分析师的采访中透露到：在“极限开发周期”的要求下，安杜里尔公司通常仅花费9—12个月就可打造出具备“最小可行性演示能力”的产品原型，接下来通常需要1—3年来完成产品交付和全面部署。

可见，5年的设定并不是信手拈来，而是有数据支持，这体现着，即便安杜里尔公司的决策灵活性比传统巨头更强，但并不意味着其并购决策就更加草率——在对每个产品的开发周期都了如指掌后，才能够呈现出对业务的前瞻性布局，并对每一轮收购都划出了务实的边界。

上图为安杜里尔公司创立后就在孵化一种低成本无人直升机方案。下图为2024年3月该公司人员向美军基层士兵培训使用“幽灵”-X。这一过程大致花费5年。

5年之期的另一个侧面是：如果一款产品开发周期超过5年，就可能意味着需求不明确、技术成熟度不高，此时发起投资显然不明智。

显然，“是否紧迫且五年内可解”成为该公司一个关键的并购决策框架。若追溯其并购历史，潜水技术公司的自主水下航行器Dive-LD、蓝色力量公司的“狂怒”无人机正是这一战略决策下的成果。此前，安杜里尔公司自身并没有能够满足澳大利亚海军紧迫需求的产品（5年内无解），潜水技术公司则是虽有技术但没有能力来运作，也就是无法签下这笔大单。而在这笔并购发起时，潜水技术公司已花费近4年时间来开发产品，技术已近成熟，由此才有安杜里尔公司并购完成后快速完成产品孵化和快速履约，随后不到2年就向澳海军交付了超大型自主水下航行器“幽灵鲨”。

安杜里尔公司每次开发新产品或发起并购，前提都是瞄准了产品和市场，澳大利亚海军“幽灵鲨”项目是一个典型例子。

为了抓住稍纵即逝的机会窗口期

蓝色力量科技公司也是如此，它提供了安杜里尔公司不具备的“第5类”无人机平台研发能力，而安杜里尔则为其补全了软件支持、研发资金和尤为重要的销售渠道，并在“合则两利”中加速推动了“狂怒”的开发，最终成功入围CCA计划竞标。

这体现出，这家防务行业新势力清醒地意识到，在项目竞标中必须抓住机会窗口期。“该出手时就出手”。

不只是竞标阶段，开发、制造、交付等阶段的时间窗口都相当有限。一旦安杜里尔公司发现进度遇阻、短期内无法完成开发工作，就会身段灵活地寻求帮助或干脆发起并购。

就像帕尔默·勒基自述的那样，“参与国防项目竞标要注重窗口期。与其从零开始设计，直接购入‘狂怒’无人机会大大缩短研发周期，获得先发优势。也就是说，不论是从时间效率还是产品角度上考虑，并购都是理想的策略。”

而这样的并购，安杜里尔公司一直都相当重视。根据亚当·波特-普莱斯的介绍，每年该公司的管理层都会列出年度并购清单，对多个领域的企业进行评估，筛选出那些与公司战略规划、意向推进项目相匹配的公司。在商谈并达成初步的并购意向后，安杜里尔公司会在一年内快速走完并购流程。

据悉，近年来安杜里尔公司高管们开出的并购清单上，最热门的企业业务集中在航天领域。

3月底在澳大利亚阿瓦隆举行的澳大利亚国际航空展上，“狂怒”无人机亮相。可以看出模型上出现了起落架细节，这可能标志着安杜里尔公司在该机起落架系统上的自研已经取得成功。

占据美国防务行业的独特生态位

这一轮轮的并购和拿订单，成就了安杜里尔公司在美国防务行业中的独特“生态位”。

在由微小型企业组成的美国防务市场“生态系统”中，安杜里尔的位置颇为独特。这些企业多为初创公司，它们或孵化自高校科研成果，或是业内专家和技术团队的创业成果。对比规模巨大的传统巨头，这些企业往往对新生技术更积极、能够为美军提供更前沿、更具颠覆性的技术和产品，但受限于资金规模，这些企业也往往在推动产品市场化的路途中坎坷颇多，难以发展壮大。

在这个“生态系统”中，数值公司不少项目入围了美国政府SBIR、STTR计划的第一阶段和第二阶段。但尽管有上百个项目入围，其从官方获得资金却也只有8552万美元。

而安杜里尔公司显然是这个“生态系统”中最善于将技术包装成货架产品的角色，并且通过不断收获订单而实现了对技术和产品部门的反哺。在一定意义上，安杜里尔公司成为了这一“生态系统”与美国国防部之间的桥梁，一端是“在正确的时间收购正确的公司”，一端是“在正确的时间向客户提供正确的产品”。

这就是该公司在行业中独特的“生态位”，这既是当前美国防务市场所急需的，也是传统防务巨头一时无法充当的角色。

不论是产品的开发迭代、交付部署速度，还是对小公司的并购整合速度，安杜里尔公司都与防务巨头形成了鲜明对比。

安杜里尔公司之所以能担纲起这一关键角色，自然与其在美国防务部门广泛的“人脉基础”分不开。下一篇，我们来聊聊安杜里尔公司正在编织的巨大关系网。