林先生是某市直单位的副科长，在没有成为科室负责人之前，他并没有感觉到有多少工作压力。但工作能力比较强的他，成为了组织的重点培养对象，加上他年龄也不怎么大，单位领导就让他负责一个科室的工作。

熟悉体制内单位的人都知道，这种人事安排不少见。部分单位是因为科室科长刚调走，新科长没有到位，就让副科长主持工作；部分单位是组织有意给年轻人压担子，如果科室工作做得好，就给予扶正。

年龄不大的林先生以副科长的身份主持科室工作，说明组织很信任他，可是他却一点也高兴不起来，因为科室里有两个资历很老的正科级干部，他感觉自己在开展工作的时候受到了严重的束缚，压力很大。

1）

以副科长的身份主持工作，但科室里有两个行政级别为正科级的老同志，难题就来了。

首先，如何让老同志服气？

一般来讲，资历很老的正科级干部，要么是曾经担任过科长（正科级副科长）现在退居二线的“老人”，要么是从其他科室（单位）调过来享受正科级待遇的资深员工。

如果是曾经担任过科长（正科级副科长），后来主动要求退居二线的，那他对科室负责人的态度可能表现为“中性”；如果是组织要求其让出领导岗位的，那他对科室负责人的态度可能表现为“傲慢”；如果是从其他科室（单位）调过来的，那他对科室负责人的态度可能表现为“冷淡”。

当然，这都是建立在科室负责人跟他们没有过节的前提下，如果在之前的工作过程中双方有一些不愉快的经历，那科室负责人在开展工作时就可能会面临诸多的阻力。

林先生要想在科室立住脚，第一步就是要让老同志服气，最低要求是正科级老同志“不使绊”。倘若做不到，林先生就会越干越不顺，越干越受气。

其次，如何得到年轻人和科室“中坚力量”的支持？

要把科室工作干好，只有老同志服气肯定不行，干活的主力还是年轻人和科室的“中坚力量”。科室负责人必须要想办法让年轻人和科室骨干认同自己，愿意跟自己一起做事。这不仅需要技巧和能力，也需要坦诚相待。现在的年轻人都很聪明，耍小心眼的人会很快被他们抛弃。

2）

前面提到的两个难题解决不好，工作基本就没法干，同时也说明个人不具备相应的组织协调能力，那就应该尽快申请调岗。

可能有人会说，“让老同志服气”和“让年轻人支持”不是什么难事，满足他们的部分要求，同时施加一定的制度约束就行了。

这种做法就是人们所讲的“软硬并施”，可是一个副科级的科室负责人有什么能力满足老同志和年轻人的要求，他能解决老同志的待遇问题吗？他能解决年轻人的前途问题吗？至于制度约束，就更不靠谱了。因为制度是单位制定的，科室就算有制定规则的能力，也不是负责人想怎么制定就怎么制定，如果得不到其他人的支持，别说制度约束了，就连制度都制定不出来。

其实，林先生最好的办法就是“努力工作、认真做事，且不计较个人的利益得失”。努力工作、认真做事，既是展现自己的工作态度，也是在为科室其他工作人员做表率。不管是老同志，还是年轻人，都会看在眼里记在心里，他们可能嘴上不说，但只要你坚持这么做，大家就一定会慢慢认可你。

“不计较个人利益得失”也很关键，这能体现一个人的“公心”。比如单位评优，科室有1个名额，负责人可以不参与竞争，把机会留给其他人。人是感情动物，你真心对待别人，时间长了，别人也会真心对待你。

话说回来，机关事业单位也好，公司企业也罢，都存在“资历浅的负责人领导资历深的老员工”的情况，我们只能一边做一边想一边试，毕竟智慧都是在工作生活中磨练出来的。

今日话题：你有在机关单位上班的朋友吗？他们在工作中有没有遇到什么难题？欢迎大家参与讨论。

想了解更多精彩内容，快来关注轶工坊

（图片来源网络，若侵权，请联系删除，谢谢）