餐饮企业出现的所有问题,终归还是人的问题

红餐网 2025-04-07 10:26:19

以人制胜,是餐饮企业逆境成长的关键点。

本文为华为原人力资源副总裁吴建国在“2025中国餐饮产业节”上的演讲实录,红餐网整编发布。

如果用一个字形容过去一年,很多餐饮人可能会说“卷”,我总结成三个字:“慌、卷、惨”。

为什么?首先,头部餐企的利润大幅下滑, “闭店”也成了行业的主旋律,这让不少餐饮老板感到恐慌,慌了以后就开始卷,卷价格,卷成本……卷进之后发现,处境变得更惨。

华为原人力资源副总裁吴建国

接下来该如何应对?我和一些优秀餐饮企业家交流之后,也总结出三个字,“稳、创、专”。

“稳”,即心态要稳,动作也要稳,不要随波逐流、人云亦云,病急乱投医;

“创”,就是创新。这里既有业务、模式、组织等大创新,也包括菜品、服务等微创新。但要牢记一点,所有不能给顾客带来更高价值的创新,都是伪创新;

“专”即专业。专业并不意味着高大上,做高端餐厅和小吃店都要专业。

专业和业余最大的区别是什么呢?看看各类运动项目就可以发现,专业选手和业余选手最大的区别在基本功——无论是品牌还是营销、开店还是运营、产品还是供应,处处都见基本功。

修炼基本功是餐企活下去的“本钱”

所以说,餐饮的出路在于修炼好基本功,这也是西贝贾国龙先生此前参加“2024第四届中国餐饮品牌节”时说过的那句话:“练好基本功,管他成功不成功。”

什么是基本功?华为任正非先生将基本功分成两个层面,一个是“业务力”,另一个是“组织力”。回归到餐饮业,“业务力”就是“做事”能力,即如何让品牌升级?如何提高拓店力、运营力、产品力、供应力等。

“组织力”就是“管人”的能力?即怎么选好人、激励好人,将员工聚合在一起形成最大合力。事在人为,组织力是目前餐企最大的软肋,也是我今天给大家重点分享的内容。

很多人说,当前餐饮行业正经历寒冬。中国有句古话叫作“冬练三九、夏练三伏“,行业低谷期有两个好处:

一是能激发我们生存下去的斗志。华为等穿越周期的卓越企业,都会把生死危机视作激发团队潜能、奋勇向前的大好时机。

二是倒逼我们变革。过去大部分餐饮老板都是靠运气赚钱,但这条路现在已经走不通了。任正非曾说过:“过去的成功,不能成为未来成功正确的向导”。餐企需要自我蜕变,革自己的命才能活下去。

下面,先简单分享一下任正非“提高华为业务力的两大法宝”。

第一个法宝就是通过“二好一低”,提升奶牛业务的盈利能力。“奶牛业务”就是主营业务。“两好一低”即质量好、服务好、运营成本低。

什么叫“质量好”?就是要保证稳定可靠的输出,虽然中西餐有别,但这依然是麦当劳、百胜等品牌最值得中国餐企学习的要点。产品和服务的不稳定,是影响企业规模化和顾客复购率的关键因素。

“服务好”方面,人为什么会去餐厅里消费?因为餐厅是有温度的,顾客只有感受到与众不同的体贴关爱,才会舍弃外卖走到你家的店里来。

“运营成本低”是指整体运营成本低。就是企业给客户创造的价值与投入之间的差值,是企业的利润空间。降本的重心是砍掉那些不能给顾客创造高价值的投入,而不是所有成本要素越低越好。

第二个法宝,就是通过“两快一深”,让创新业务快速抢占价值高地。

第一个“快”叫快上市。无论推出什么新品牌、新模式还是新产品,动作都必须要快,因为市场是检验效果的唯一标准。如果能快速推上市场,又具备快速试错纠错能力,就能提高创新的效益。

第二个“快”叫快复制。不管产品还是业务模式,餐企都要快速地实现规模化复制。

第三个“深”就是深挖井。餐企的创新需要形成自己的护城河,这就需要深耕细作。如果可以轻易被复制,对餐企而言,就是替人做嫁衣。

任正非先生说过:“我们改变不了环境,但可以改变适应这种环境的胜利办法。”这句话送给餐饮行业所有同仁。

餐企想要长期“活下去”,关键要靠强大的“组织力”

接下来我们重点讲讲如何提升组织力。

我发现,餐饮行业存活10年以上、有一定规模的优秀企业,业务力都能达到70分以上,但是组织力却最多不到50分。这是企业最常犯的兵家大忌,即“重业务、轻组织”。

上面一张图是餐企在规模发展过程中,可能出现的4种典型现象。正因如此,餐企会因组织力疲软而“未老先衰”,平均寿命低于大部分行业。很多朋友归结为顾客的喜新厌旧,但真正的问题还是出在自己身上,卓越餐饮企业一定能做到基业长青。

大家都说餐饮市场环境内卷,其实具有规模的餐饮企业,内部组织的内卷更加严重。一切的问题,都是“人祸”。多家企业辅导中发现,餐饮企业在组织力上存在三大痛点:

第一个是人才胜任力太低,中国餐企骨干人才的胜任力不超过30%。百胜中国前CEO苏敬轼先生说他们有一个核心原则,叫“店长第一”。这有两层意思,首先是选对店长很重要;其次是指支持服务好门店,因为最终创造价值的还是一线门店。

第二是老板舍得激励,员工却没有动力。我研究了餐饮业的薪酬数据,发现同样岗位,好企业和差企业的薪酬差距不是很大。区别体现在回报率上面,大部分企业投在人身上的钱,并没产生应有的效益。

第三是盈利能力参差不齐,规模增大但整体效益拉垮。大家都知道,单店模型、百店模型和千店模型是完全不一样的,随着门店的增加,组织管理的复杂度也会指数级增大。不是你开不了一万家店,而是你不敢这么干,亏损面的增大会将企业推向深渊。

大家一定要记住,所有的问题是人的问题。顾客是人,合作伙伴是人,员工也是人,所以我们一定要转变理念,从“重事轻人”到“先人后事”。

经常有不少餐饮老板和我说,2025年要推新战略、新品牌、新区域,我说这些事是很重要,但谁能把这些事做成呢?人是致胜的关键。很多餐饮老板因为“娘家没人”,把一手好牌打得稀烂的。

餐饮业如何提升组织力?一切问题,都是“人”的问题

针对上述三大痛点,我为大家提供一些实践验证可行的解决方案。

首先是“单店”盈利性增长的“基本功飞轮”。

这里的“单店”也包含了有几家或几十家门店的中小餐饮品牌,还没有达到真正的规模化。这类餐饮企业必须要做三件事:店长选配精准化、薪酬激励效益化和门店管理流程化。

为什么餐企选人能力差?三大误区所致:一是只重视督导、加盟商和流程,而忽略了人才;二是认为好的人才太贵雇不起;三是觉得行业流动性大,没必要重视人才。

但是,如果选错了人,一切都错,而且选人不是选贵的,而是选合适的。我曾帮助过很多餐企做单店店长的模型,发现每家店长的画像都不一样,但以下三点是关键:

一是市场洞察能力,他能敏锐地察觉到客户需求及商圈环境的变化;二是门店经营能力,他知道怎么做可以多赚钱,怎么做能降低成本;三是带队伍的能力,他一定要有培育店员、激发团队士气的能力。

此外,餐企还要通过变革激励模式,加速提升“薪酬投资”的回报率,人效达到领先水平。

上面这张图是4家餐饮企业薪酬数据的对比。”X公司”因为人效低,导致薪酬包占比很高,盈利能力低。“B公司”的人力资本投资回报率最高,盈利能力也最强。

这里给大家分享两个基本原则:一是工资一定要联动人效;二是奖金要和利润挂钩。

然后是门店管理要流程化,建议从运营流程切入,通过顾客全生命周期做管理提升“门店效益”。餐饮企业的运营流程有三个关键环节——“获客-体验-复购”,只有先将其流程化,才能谈进一步的标准化、数字化。

其次是“多店”盈利性增长的“基本功飞轮”。

当门店数量超过50甚至100之后,规模不效益的问题就会出现,有三个点必须要做到:一是必须创新合伙机制;二是实现前线后方拉通;三是让核心团队成为火车头。

1、创新合伙人机制,是打破“拓店难”魔咒的关键。

大家都知道直营和加盟模式的差异以及优缺点,但我想说的是,直营和加盟两者并非泾渭分明,他们本质都是代理制,应该采取直营和加盟优势融合的“代理制”,结成双赢的利益共同体。

聚焦企业的核心能力,开展生态链合作。为什么要进行生态合作?餐饮本质是为顾客提供优质的消费体验,这是一个整体解决方案,单靠一个企业自建所有能力是低效的,所以我们要聚焦自己的核心能力建设并开放与周边的合作。

标准化和定制化放要在一起看,比如海底捞的海外店型和国内店型一定是不一样的,下沉市场和一线城市的打法也是不一样。相信各位餐饮老板在多区域和多店型时,都会采取差异化策略。但又必须是由“积木式“的标准化构件组合而成,从而实现”标准化可定制“,既能满足不同客群的差异化需求,又能实现规模化效益。

2、打破“规模不效益”的魔咒,需要拆掉“部门墙”。

很多餐饮老板都说要降低门店的硬成本,如食材、人工等,实际调查发现,降低组织内耗带来的浪费更重要。很多餐企动不动就开会,但开的会既没质量又没效率;很多企业管理人员人浮于事、相互扯皮,导致隐性浪费巨大。

如何解决上述问题?有三大关键动作:

一是深入一线、赋能一线、支持一线。干餐饮一切都是为顾客服务,而门店是一切服务和利润之源。所有战略和业务模式都是前轮驱动,也就是一线驱动,再由前轮拉动中后端。

二是组织优化,减少组织层级,用AI技术提高非一线人员效率。最近我和一些餐饮老板探讨,如果餐企原本需要300个非一线人员,通过运用好AI技术100人就足够了。大伙不仅要把AI技术应用在业务上,也要更好的运用在组织上。

三是形成跨部门的项目,不再以部门为中心,而是以跨职能的项目为中心。任正非说过:“项目是公司的最小运作细胞。”这是所有规模企业提高决策和执行效率的必须手段。

什么叫项目?举个例子,企业要提高供应链交付能力、门店顾客满意度,产品创新成功率……这些都不是一个部门就能完成的,而是一个跨部门的项目团队。所以,必须形成价值链“端到端“的组合运作模式。

中国企业内部合作一般为“接力赛”,效率极低。我们应该要转为“拔河赛”,所有的前中后端都心往一处想,劲往一处使,这就是实施项目制的目的。虽然很难,但要想实现规模效益,就必须要这么做。

3、让干部成为火车头,从“个人驱动”到“团队驱动”。

中国企业基本都存在同一个问题,就是“皇帝很急,太监不急”,这时候就要抓“关键少数”。下面讲解华为干部管理的三个关键动作,或许能给大家提供一些参考。

第一个动作是赛机制马。企业要建立人才标准,尤其是干部标准,形成干部“能者上、平者让、庸者下”的评价机制。如果大家能坚持这样做三年,干部队伍的胜任力就会大大提高,形成良币驱逐劣币的人才环境。

第二个动作是训战机制。“将军是打出来的,不是训出来的。”企业需要留意哪些人才具备发展潜力就着重培养,最重要让他去“打硬仗”,给他安排挑战性任务。挑战性工作的磨砺,是加速人才成长最重要的手段。

第三个动作是利益分享机制。餐饮老板一定要懂得分享,这样大家愿意一起做大企业蛋糕。所以,餐饮老板一定要让核心骨干真切感受到,他们是在为自己的利益和前途而战。

为了赋能更多餐企走出低谷健康成长,基业长青咨询公司为大家提供二类咨询辅导方案:第一个是针对单店问题,主要解决人才“选不准-长不快-干不欢”三大痛点,让门店盈利能力提升10%+。第二是针对多店和头部企业的组织管理问题,帮助企业解决“规模不效益“难题,助力企业更上一层楼。

最后总结一下,我们不应以“杀死”竞争对手为快乐,而是“打铁还需自身硬“,练好自己的组织基本功,共同营造更好的生态环境。坚持这样做下去,相信中国餐饮事业的明天会更加美好。谢谢!

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